现代企业薪酬体系研究——以TM公司薪酬体系为例

薪酬激励是企业人力资源管理的重要手段，其作用在于协调个体和组织目标一致性，充分调动员工积极性和主动性。目前在薪酬管理方面许多企业绩效考核体系不全面、职位评价和工作分析认识不足，而导致在薪酬分配上缺乏公平性，使员工在工作中积极性不高。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，严重影响企业的后续发展。

（三）薪酬体系设计缺乏科学的战略思考

我国很多企业在薪酬管理方面沿袭原来的做法，没有从战略高度来看待薪酬问题，处在方向不明的混沌状态中，缺乏明确战略指导。企业薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标，比如：薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。

我国企业微观层面的薪酬管理，基本不考虑政策方面的问题。但任何企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须建立一个明确而长远的发展规划和战略目标，并通过一定的管理活动加以实现，而其中的薪酬管理是企业战略目标实现的重要环节。在改革过程中我们不能盲目照搬其他企业的改革方法，要充分结合自身企业发展的实际情况，选取其他企业良好的改革方案，不断完善自身体系策略。

（四）薪酬水平与员工实际价值不对应

在企业中影响员工工资决定性因素无非是：行政职务、职称水平和工龄，职务和职称是重中之重。工资的调动首先考虑将职称提上去，体现不出薪酬方面的变动，对于员工实际的价值关注不够，反而更多的关注员工的学历、工龄等方面。同时我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待，既不去做认真细致的职位、技能、能力分析和评价，也没有进行客观公平的绩效评价，导致没有明确的分配依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。

（五）薪酬激励体系不合理

企业在人力资本作用及其产权激励，还没有从根本上摆脱计划经济体制的束缚，在理论上未予以充分承认，在实践中也未找到科学有效的实现途径。我国企业人力资本收益权的不完善，与薪酬制度存在问题是一致的，主要表现在：

1．经营者薪酬水平偏低，与员工之问的薪酬差距小，激励不足，导致经营者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的；

2．薪酬激励标准不科学，尚未形成完善的体现经营者对出资人贡献制度化的薪酬激励机制，还没有将经营者的薪酬水平与其实际经营业绩和对企业的贡献紧密结合起来；

3．薪酬激励方式非市场化，经营者没有真正参与企业剩余分配。目前，我国经营者薪酬激励方式仍还比较单一，收入来源大多数仍是工资和奖金，尚未形成经营者以其人力资本形式参与企业剩余分配的制度，年薪制和股票期权制的试点还没有取得大的突破。

4．经营者业绩评判缺乏科学性，长期激励效果不明显，在指标体系中，定性的多，定量的少，短期指标多，长期性经济指标少。

三、TM公司背景及薪酬体系概况

（一）TM公司背景

TM公司创建于1972年是一家大型国有企业，建设初期主要以铁路牵引电机制造与修理为主。通过近40年的发展建设和体制改革，公司逐步由单一市场向多元化市场转变，形成了以国际国内铁路机车、城市轨道交通、工矿车领域为主的交通运输市场和以石油钻机、风力发电、电力电子、逆变装置为主的非交通运输市场。

公司目前具有较强的产品设计开发能力和先进的专业制造能力。拥有领先国内同行的先进装备，在近3000台设备中，有引进国外先进设备130余台套。具备年产各类电传动装置1000台套、年装配各型交直流工矿电机车70辆及各种大容量电力电子器件13万支的能力。公司产品广泛应用于铁路牵引电传动、城市轨道交道、冶金工业电气传动、电力工业和能源等五大领域。

公司致力于建设具有先进管理水平的现代企业，相继建立并实施了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001-2001职业健康安全管理体系，形成了质量、环境、职业健康安全三大体系规范运行的一体化管理新模式。

（二）TM公司薪酬体系现状

1．改制前TM公司企业薪酬变迁

TM公司改制前实行的薪酬管理基本上是按照国家和地方规定执行，多年来随着国家政策的调整而调整。单位实行单一工资加年终奖金分配，企业职工工资受到国家法规的控制。在这种管理模式下，企业的工资总额由上级单位控制，无论是工资制度、工资标准、工资水平，还是确定见习期、熟练期工资待遇都统一由国家规定和调整，人事工资管理部门的工作是控制和管理工资总量，并按照国家的标准进行对号入座。管理者按行政干部职别工资，再加上各种国家规定的补贴。这种等级工资制简单的划分劳动者的技能，没有对劳动的全面综合评价，没有反映出劳动力的价值与价格，使得劳动工资的保障和激励作用不能充分发挥，而且工资水平低，缺乏弹性，企业无权降升职工工资，工资标准长期冻结。同时这种工资管理制度追求公平原则，基本上无效率原则，平均分配倾向严重，极其影响员工的积极性。

改制以后公司为在企业经营管理中引入先进的现代企业管理制度和管理办法，建立企业科学用工的长效机制，确保新企业在市场竞争中稳步、健康和快速的发展，对企业各层次的人员都进行了一次竞聘上岗，同时对原有的薪酬体系进行了改革，彻底打破国有老体制的企业结构和框架，完善岗位责任制、严格员工责任管理，充分调动全体员工努力工作的主动性、积极性和创造性。

2．现有薪酬体系现状

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