组织决策中的信任机制建设研究

四，对上级零信任或者负信任
组织内下级对上级零信任或者负信任的观念和行为普遍存在。下级对上级的所作所为没有一点信心，甚至是强烈的反对上级的决策，根本不执行决策，并力图远离上级的领导范围。下级对上级零信任或者负信任是组织整体发展的致命因素，它使得组织决策实施陷于空洞、力量分散，决策实施过程中没有集体主义意识和团体精神。
例如, 大约在50年前, 曼维尔公司的高层管理者发现,其产品---石棉会引起致命的肺病。作为一项政策,管理当局决定隐瞒由此而受到影响的雇员的情况.原因何在?利润!一位律师在法庭上作证时,回忆起20世纪40年代中期,他是如何咨询曼维尔公司的辩护人有关公司对雇员隐瞒X光胸透结果的政策的。这位律师问:“你们是否打算告诉我,你们将会让他们一直工作下去,直到他们倒下呢?”回答说:“是的,因为这样我们可以节省一大笔钱。”从短期看,也许是这样的,当从长期来看,肯定事与愿违。这样，就造成公司下层对上级极度不信任，很多员工想辞职。果然,1982年该公司被迫申请破产,下级已经对高层管理者的决策而愤怒，公司潜伏着的与石棉有关的下级诉讼。在1988年,该公司重整旗鼓,但却背上了与石棉案有关的债务。为了补偿受害者, 曼维尔公司同意设立个人伤害安置信托基金,以现金,债券及公司直到2015年的20%的年利润,建立了一项26亿美元的基金。在后来的发展中，下级对于上级的决策就没有完全的创造性执行，他们没有信任的上级，也就不会产生组织的整体协作。更多的下级根本不愿意他们上级的决策方式。当下级对管理当局零信任时,就会发生本例的情况。结果造成许多工人死亡,股东们损失巨款,一家大型公司被迫重组。曼维尔公司现仍在下级的零信任下步履维艰。[9]
所以，对上级零信任或者负信任会使得组织决策没有完全的可操作性。首先，在对于上级的正确决策常常会歪曲其本质，下级倾向于决策实施的主观性，追求个人利益，从而损害上级和下级双方利益以及组织整体利益。其次，就会降低上级的公信力和威信，割离上级与下级的互信关系，下级的决策执行就会流于表象、敷衍了事，目标严重分散化，致使决策实施的效率低下，导致决策的组织目的缺失，使得决策的实施极少直接指向实现整个组织的目标。再者，上级也将缺乏对决策实施的外在环境的敏感度和回应性，在决策实施中对问题有不同看法和对方案有不同偏好的选择之间，没有商榷的余地，产生不同的利益存在、决策实施目标和结果，组织内无法达成妥协和支持的良性循环，从而决策实施将背离组织的宗旨和目标，影响组织绩效，最终组织的发展将为此付出沉重的而且是长远的代价。
总之，信任是社会信用体系的范畴，下级与上级之间必须构建良性信任体系。首先，建构下级与上级的适度或良好信任关系，固然需要法律体系的支持，而且信任的基础在很大程度上基于社会人的诚信理念来维护。摒除组织信任中的消极因素，建立基于社会道德的价值标准，并变为行动。其次，评估道德管理绩效，以透明性作为推动力。再者，更需要寻找下级与上级的最佳利益契合点，形成组织的整体使命感，最终形成组织命运共同体。组织决策实施只有在适度或良好的信任关系环境中，才可以达到理想的效果，产生最佳的组织绩效，也就是达到下级与上级、成员与组织、组织与社会共赢的局面。

注释：
[1][美]弗兰西斯﹒福山.信任——社会道德与繁荣的创造[M].远方出版社，1998.35.
[2] [美]斯蒂芬﹒P﹒罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，1997.123.
[3][美]戴维﹒H﹒罗森布鲁姆,罗伯特﹒S﹒克拉夫丘克.公共行政学：管理、政治和法律的途径[M].中国人民大学出版社，2002.351.
[4]李春成.论作为美德的依法行政与合理服从[J].国家行政学院学报，2003,(2).
[5]穆文荣,顾建高,周振林.仕途破难[M].中国经济出版社，2001.107.
[6]论语﹒颜渊[M].
[7][美]斯蒂芬﹒P﹒罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，1997.366.
[8]王玉新.给领导者的100个思路[M].中国经济出版社，1998.264.
[9][美]斯蒂芬﹒P﹒罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，1997.95.

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