读笑着离开惠普有感--论人力资源规划在现代企业中的应用(二)

人力资源规划是组织管理的重要依据，需要企业各部门通力协作，人事部门应作为一个服务部门为企业整体人力资源的规划与配置提供支持。

随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整，不通过一定的周密计划显然是难以实现的。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

在惠普，有着一套完整而严密的人力资源规划程序。首先，从人员的录用环节开始，惠普有着自己的一套标准化的招聘流程，即由用人部门提出招聘申请——主管领导审批同意——人力资源部门根据用人部门的招聘计划进行公开招聘——框定3—5人的范围——用人部门和主管领导亲自进行考核——最终确定招聘人选。这一整套过程中，人力资源部门始终处在一种辅助的位置。在惠普看来，人力资源部门不是权利部门，而是服务机构，只有否决权，没有决策权，即只可以说不要谁（因为不符合公司硬性指标要求），而不能说要谁，这样做不仅可以保证最终录用人员的质量，而且还能避免招聘过程中走后门的现象，因为整个招聘过程业务主管领导、用人部门、人力资源部门各司其职，相互制约，只有应聘者完全符合三者的要求，才能最终被录用。

其次，对于已经成为惠普一员的所有人，在对他们的工作业绩的考核中，惠普也有着一套科学的考量体系。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会由一份非常清晰的岗位责任书，而人力资源部门在每一考核期会根据岗位责任书针对某一个体去进行考量，这样，每位员工对于自己在当期的考核中会取得一个什么样的成绩也基本由一个了解，这样做可以充分激励先进，鞭策后进，再加上末位淘汰制度，基本保证了惠普公司能够长期保持一个相对优良的团队，为公司的持续发展提供了支撑。

人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性，通过以人为本的人性化管理方式，防止人才流失。

惠普认为，优秀员工是企业的优质资产，当优质资产流失时，会引起公司的高度关注。那么谁是优秀员工呢？惠普的定义是：业绩综合考评分数在4分和５分的员工属于优秀员工。4分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率，这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时，人力资源部必须找他/她谈话，了解离职的动机和原因，并想办法留住他／她，但是人力资源部不会强留员工，而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来，避免员工因一时激动做出不理性的选择。高建华先生的一段经历可以充分说明这一点：

“1988年，中国惠普当时也像很多国内企业一样，进行“先进员工”的评选活动，每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工，全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工，并成为公司年度的先进员工，是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工，得到了一笔奖金，一套量身定制的羊绒西装和衬衣，还有几天的假期。换句话说，我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值，得到了公司的认同，从而奠定了良好的发展基础。 

    惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里，销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门，处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利，只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师，再到高级工程师，但是内心里还是有点不甘心当配角，因为那个时候我自认为自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空间，面对一个配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一个香港籍的经理)调回去工作了，本以为我能接任，但是公司让另外一位销售经理暂时兼任，因为按计划他下一年要去美国工作，言外之意，我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我，希望我加盟他们的公司去做销售工作，我想尝试一下。在基本谈妥之后，我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。 

    我解释了想要离职的原因：主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景，可能会影响我个人事业的发展，况且市场部是一个配角，我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中，他一直认真地听，一言不发。这时，电话突然响了，是总裁秘书打来的，通知他到了开总裁办公会(要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加)的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁：他现在有非常重要的事情要处理，不能参加总裁办公会，过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工，竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后，他马上向总裁解释了事情的缘由，并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话，然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话，那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中，总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景，希望我留下来，而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度，客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。 

    他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理，我说当然记得。他继续说道，一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对？我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字，第一，全中国外企中做销售的人员大约有多少？我想了想，算了算，当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售，而1989年中国可能有上千家外资企业，推算出的销售人员至少有几万人，多则几十万人。第二，全中国外企中做市场营销的人员大约有多少？因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人，而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少，推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道，你有两个选择：一是加入到销售大军里面去，与那几万人、几十万人去竞争；二是接着做市场营销，与那几千人竞争；如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功，公司尊重你的选择；如果你认为做市场营销更容易成功的话，那么公司希望你三思。这次谈话后，我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式，使我学会了逆向思考、换位思考，从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。 

现在回过头来看，如果当时选择去做销售，可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了，正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作，用传统的“十年磨一剑”的心态去探索，经过十五年的磨练，总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了，并在实践中积累了丰富的经验，也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度，他是希望保住公司优质的资产，但是他的做法不是强制我留下来，也不是用各种限制条款阻止我离开，而是让我自己说服了自己，觉得留下来是正确的选择。”（以上摘自《笑着离开惠普》一书）

由此可见，人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。因此人力资源规划要着力考虑员工的发展。在人力资源规划的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。这样做的效果不仅仅是对调动员工积极性非常有益，更重要的是能够为企业留住许多优质的资产。

 三、人力资源规划中的几个关键问题及其解决方案。

很多企业的负责人经常在叫苦连天，抱怨企业人力资源工作不好做，对于遇到的一些人力资源管理问题也经常感到无所适从：对工作不得力的人员感到无可奈何；企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位；当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙、却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落在了同行企业的后边......究其原因，在于这些企业缺乏人才战略性规划，从而造成在实际人力资源管理中不知从何下手。

首先，必须要求企业的人力资源规划应与企业战略相匹配。

就像前文所说的那样，企业要通过战略整合使人力资源管理战略与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。因此，人力资源规划也应该与时俱进，时刻与企业整体战略规划保持一致。

其次，必须明确企业的职位与人才要求。

企业人力资源规划在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者应当做出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。显然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。这时，一份清晰的职位说明书就显得极其重要，就像惠普公司的岗位责任书一样，依据岗位选人，依据岗位考核，明确企业的职位与人才要求。

再次、评价并确定现有人才的适用性。

这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。

四、人力资源部门在现代企业经营管理中的职能转变。

在现代企业里，应该由用人部门来决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。其实这一点在前文中已经做了具体的论述，之所以在这里再次重提，是因为我个人认为，目前国内大多数企业的人力资源部门权利过大，而这也是导致许多优秀企业所谓的先进管理机制还一直停留在纸上谈兵的程度上的最直接的因素。

就我个人所知，目前绝大多数企业对于人力资源的管理，完全依托于人力资源部门的意见。大多数企业的员工谈“人力资源部”色变，就是因为它的权利太大，可以决定你的去留，甚至改变你的一生。因此，我认为，要想实现前文所提到的种种好的方法、建议，人力资源部门在现代企业经营管理中的职能转变是必不可少的前提条件。

以上论述，皆个人之拙见，如有妄论之处，请老师加以指点。

参 考 文 献

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