苏州某电子公司管理人员培训的新思路(二)

（3）谁来指导管理人员的培训 分为内部资源和外部资源，内部资源包括某电子的领导、具备特殊知识和技能的管理者；外部资源是指专业培训人员、培训机构、公开研讨会或学术讲座等。 公司的高层领导者、具备特殊知识和技能的部分管理人员是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者双方都得到提高。公司内的领导者是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望下属管理人员获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的下属管理人员，肯定能保证培训与工作有关。具备特殊知识和技能的管理人员也可以指导培训，当管理人员培训管理人员时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这也锻炼了培训指导者本人的领导才能。这样更有利于公司朝集团化方向发展。 公司管理人员也需要进行外部培训，一方面，是按公司培训需求、计划，允许、鼓励管理人员参加外部培训，为了方便管理，对于进行外部培训的管理人员必须做以下的工作：自己提出申请，填写相关外出培训申请表格，经部门同意后交管理课加上意见，按管理权限呈企业领导审批，最后由管理课备案；需签订培训合同，合同规定双方的责任和义务，培训费用由公司付全部还是一部分由公司出，无论是哪种情形都要是双方自愿原则。

另一方面，外部管理培训咨询公司由公司统一规划相应的管理人员参加培训。在时间安排上以公司的需求来确定。但外部培训资源也有其不足之处，首先，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本，就需要对培训进行预算；其次，因为是请人到公司来授课，对培训公司要进行分析选择。这样就需要公司领导参加各式各样的学术研讨会，来确定用哪家公司作为我们公司的专业培训公司。开展外部培训的时候，公司的所有高级管理人员同样也要参加培训，这样更能调动基层管理人员的主动性、积极性。纺司乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能； 　 （4）确定培训的管理人员 

根据培训内容，确定公司培训的受训者。知识培训与素质培训则由管理人员中管理类的人员参加，涉及到知识培训、素质培训、技能培训由管理人员中技术类的人参加。具体的人员名单由各部门的主管来决定。这里就有一个绩效考核的问题，能够参加外部培训的管理人员都是工作表现好，管理理念强的人员，同时培训也作为职员的一项福利。 （5）培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训。我们公司的管理人员有下面情形的就需要培训了。

第一，有新的管理人员加盟公司。大多数新人都要通过培训熟悉公司的工作流程和行为手则，既使新员工进入组织前已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解公司运作中的一些差别，很少有员工刚进入公司就掌握了公司需要的一切技能及企业文化。 第二，管理人员即将晋升或岗位轮换。专员提升为课长，或者助理提升为专员；或是从一个部门调至另一个部门，如开发工程师由工程课，异动到采购部为采购，这些则要求对相关的管理人员进行培训专业的知识。

第三，新的机种开发，新的客户开拓的时候。新的机种开发时，技术类的管理人员势必要接受新的开发技能的培训；新的客户口开拓的时候管理类人员要进行知识技能等各方面的培训。 在做培训需求分析时，确定需要培训的知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，预测培训需要花的时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。当然培训日期的选择应尽量放在休息日，无特殊情况，不提倡全脱产学习。

（6）管理人员培训方法的选择 组织管理人员培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在具体培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的，而选择一种或者多种配合使用。

（7）培训场所及设备的选择 内部培训的培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有食堂、会议室、工作现场等，如以技能培训为内容，则决定了场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终决定了培训场所和设备。 3、管理人员培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从确定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成还要进行培训效果的评估，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善。培训方案的测评需要从三个维度来考察。

从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求，各要素前后是否协调一致，是否是最佳选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因进行修改；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用、受训者在培训期间的工资及福利等。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指某电子产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指某电子团队精神的生成，某电子形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

三、结语  本文从介绍公司管理人员的培训状况入手，得出一切管理人员的培训方案的设计都以管理人员培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论和实际相结合，初步对培训方案的设计作了系统分析，设计一个符合公司管理人员具体的培训的新思路。

参 考 文 献

彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版p56

安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》下册 ，劳动和社会保障出版社,2002年版p220主要参考文献：(1) 安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》下册 ，劳动和社会保障出版社。2002年版

(2) 安鸿章 主编，《企业人力资源管理人员》上册 ，劳动和社会保障出版社。2002年版

(3) 彭剑锋、包政 主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。

(4) 张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。(5) 余凯成、程文文、陈维政 编着，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。