C汽车企业研发人员绩效管理研究(二)

     知道一点 9 25.71%

     很清楚 0 0.00%

    你认为绩效考核的意义是什么 与薪酬挂钩 13 37.14%

     与裁人或晋升有关 14 40.00%

     其他 8 22.86%

    你对目前的绩效管理满意吗 满意 3 8.57%

     还行吧 18 51.43%

     不满意 14 40.00%

    （一）C汽车企业研发人员的特征

    研发人员作为技术创新的主体，所拥有的核心能力是竞争对手在短时间内难以模仿的。结合表-1及对研发人员的日常研究，研发人员主要具有以下特征：

    1. 学历高，年轻化，注重自身发展

    C汽车企业有85%以上的研发人员为本科及以上学历，大部分员工低于35岁，是一批有朝气有活力，同时有追求的一个群体。他们接受过系统完整的专业知识的学习，而且还接受过企业正规的、有针对性的技术培训。通过专业技能和经验的积累，使得他们与其他员工相比具备较高的稀缺性。他们重视个人价值体现，当企业难以提供其预期的个人发展时，大部分人有流动倾向。

    2. 工作过程不易监控，工作成果难以测量，绩效差异巨大

    由于市场的激烈争夺，要求汽车产品不论从外形还是性能，必须不断进行创新。在商业激烈竞争的今天，尤其需要研发人员能够具有创造性。而且研发人员从事的工作主要是大脑复杂的思维过程，研发工作没有固定的流程和操作手册。因此对研发人员的工作过程不易监控，亦不宜监控。

    3. 工作压力大，流动倾向大

    调查中发现，有超过70%的员工存在一定程度的工作压力，主要是由于国内自主研发汽车技术时间短暂，市场的竞争激烈，导致需要企业在短时间内不断推陈出新其产品。年轻的工程师们大多通过接受定期培训等方式提高自己的研发能力，所以其工作压力较大。同时，研发人员的稀缺性使得国内各汽车企业对研发人员的争夺日益加剧，从而提高了研发人员的市场价值和流动的可能性。

    4. 高协作性，劳动周期长

    随着知识经济的发展，企业中所需的知识系统越来越复杂，由于汽车部件的复杂性，需要各部门进行协同合作，才能完成一个项目的研发。另外，研发人员大多只是某一领域的专家，这种知识系统的不完善性，使得他们往往需要组成互相协作、技能互补的工作团队，通过团队的通力协作才能够获得综合效益。

    此外，研发人员具有高度自尊、较强的学习能力等素养，为了不断提升自身的能力和价值，需要不断的学习，不断的与他人交流和共享知识，这也有赖于组织创造良好的学习环境。

    （二）企业研发人员的绩效管理

    1. 绩效管理概述、绩效管理与绩效考核的关系

    （1）绩效是指员工在一定的时间和条件下，为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

    （2）绩效考核，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。通过对员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，必须充分了解到，绩效考核更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。

    （3）绩效管理：是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

    （4）绩效考核与绩效管理的关系

    事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近几年，国内不少学者开始对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇(2000)在《绩效管理一如何考评员工的表现》中提出：“不要将绩效考核等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效考核只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败”。付亚和与许玉林(2003)在《绩效管理》中指出： “绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统”。可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。

    绩效管理包括：指标制定-绩效辅导-绩效考核-结果运用，是不断完善不断修正的过程。

     2. 企业研发人员的绩效管理

    绩效管理作为企业人力资源管理中的一项重要内容，一直受到管理研究者及众多组织的重视，目前，国内外有大量有关绩效管理方面的书籍和研究文献。然而，现行的大部分有关绩效管理的研究和实践只不过是“评价系统发展史上的一次合乎逻辑的进步"。尽管研发人员在企业中的地位日趋明显，但迄今为止，针对企业研发人员绩效管理进行专门研究的文献却不多见。然而，随着企业内部研发人员比例快速增加，国内外一些知名企业已经开始探索适合于研发人员的绩效管理体系。

    企业对于研发人员的绩效管理一般采用行为观察评价法、目标管理法、平衡积分卡法和360度绩效考核法，以上方法各有其特点及适用性，具体比较见表1。

     表-2 常用绩效管理方法对比

    绩效管理方法 概述 主要优势 主要劣势 适用分析

    行为评价观察法 是将每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，在操作中作为被考核者实际表现评分时的参考依据。 能够明确指出导致问题出现的行为欠缺 设计成本很高，实际工作中很多情境很难模拟。 可以为员工提供反馈和指导，但是根据企业研发人员特点，更多时候需要关注结果，适用性受到一定限制。

    目标管理法 是根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定分部门及个人的分目标，使管理活动围绕和服务于目标中心，以圆满实现目标为完结的一种管理方法 。 能够发现具体的问题和差距 设计成本很高，容易注重短期目标而忽视长期目标。 可以为员工提供反馈和指导，运用中根据研发各个阶段(概念、设计开发、商晶化)进行目标分解。

    平衡积分卡法 把组织的使命和战略转化为一套全方位的可衡量的运作目标和绩效目标，这些目标和衡量方法分为4个方面：财务、客户、内部经营过程、学习和成长。 将企业战略目标转化为相互平衡的指标体系 实施难度大，工作量大，不适合个人。 研发团队可以考虑，但是需要慎用、会用、善用。 

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