C汽车企业研发人员绩效管理研究

360度绩效考核法又称全方位评估法，该方法是通过员工自己、上级、同事、下属和客户，从各自不同角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给核者，以达到改善被考核者工作行为、提高工作业绩的目的。多渠道收集信息使考评结果公正而客观运用不当，易造成组织紧张气氛适用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织环境，需考虑中西文化差异。

通过表-2的比较分析可见，各种绩效管理方法具有各自的优缺点，不存在适应所有情形的绝对好的绩效管理方法。实践表明，最有效的绩效管理方法往往也是最难使用和维持的方法，需要根据实际情况进行选择。

二、C汽车企业研发人员绩效管理的现状及存在的问题

（一）C汽车企业研发人员绩效管理现状

虽然C企业在国内汽车企业中已经占据主导地位，但相应的人力资源管理仍呈现滞后情况，存在员工流失倾向高、员工满意度低等情况。通过表-1可以看出，有超过74%的员工对目前的绩效管理内容不理解，有40%的员工对目前绩效管理不满意。

目前，C企业已意识到对不同性质的员工采取不同的绩效管理方式，避免因采用单一管理方法引起的绩效管理副作用；但是在具体的管理策略上，还是更多地沿用了传统的绩效考核方法和思路，仍然是由领导直接指向下属，或即使有员工参与、与员工沟通，但绩效管理未成体系。没有明确的清晰的绩效计划和绩效改进。绩效管理停留在传统意义上绩效考核，往往过于重视历史和现实表现，侧重于对事件结果的事后考核，考核体系监督和控制作用大于激励和鞭策作用。更多时候是将绩效管理单纯地作为一次性的管理活动，仅把薪酬与绩效结合起来，对人的潜力的发掘与激励内容较少。

（二）C汽车企业研发人员绩效管理存在的主要问题

虽然绩效管理在C企业已经运用了很多年，但是效果并不很理想，主要存在以下主要问题：

（1）考核方法选择的不恰当或考核方法选择的过于单一

目前，该企业主要运用目标管理法对所有员工进行绩效管理。每年根据绩效考核结果将员工分为A、B、C、D、E几个级别，不同部门用于不同目的，所以在后期薪酬分配方面容易引起员工的满意度低，忠诚度低等现象。尤其会影响到研发人员考核结果的公平公正性、科学性和客观性。

（2）绩效管理人员对绩效考核标准的理解与认识不同

C企业已意识到绩效管理的重要，已开始将绩效考核慢慢向绩效管理转变，已开始转变过去单纯追求目标完成与否的衡量工作。开始关注员工心理、员工个人发展、注重沟通与改进等工作。但是，由于企业内部研发部门多，研发项目多样，人力资源部门没有制定出个性化、适用不同工作性质员工的绩效管理标准。目前，也仍是由各研发单位自行摸索建立自己的绩效管理。这样，难免存在绩效管理多样、参差不齐等现象，从而，不能全面激发与激励员工工作热情。

（3）绩效考核指标体系的建立不能体系研发人员的工作特点

由于该企业的大多数研发部门的研发工作不同，组织机构不同，单一的绩效考核标准难以客观、准确的衡量员工绩效。甚至有时考核结果取决于员工与上级领导的关系，以及员工之间的内部关系，最终会影响考核结果的公平公正性。同时在指标设计过程中缺乏员工参与，完全是领导或人力资源部门的意愿，并且更多的注意到员工的工作业绩类指标，忽视员工个人发展类指标，这样的考核指标削弱了研发人员对考核的认同感，企业最终达不到预期的绩效管理效果。

（4）绩效考核指标与企业战略目标脱节

目前，该企业的绩效指标仍是从实际任务出发，通过工作分析技术对岗位的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述归纳出该岗位的绩效考核指标。不同的岗位有不同的岗位描述、不同的工作任务和不同的绩效考核指标体系与标准。

通过岗位描述建立的绩效考核指标体系，如果说在传统工业中，还可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产与相对静态的市场环境相适应。但随着经济的发展，尤其在企业，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境同益受到重视，因此依靠岗位描述来建立的绩效考核指标体系与整个企业战略目标的实现己经发生脱节。此外，有时企业在采用绩效考核指标时过于注重财务指标，使得企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标，有损企业长期发展潜力。

（5）考核结果未能得到合理和有效的利用

企业通过一年一度的绩效考核，不同部门对考核结果有多种处理，基本有三种现象：第一种是有的部门干脆将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；第二种是有的部门仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；第三种是有些部门滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些部门都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升。

因为企业对激励与绩效管理关系方面认识的欠缺，在对研发人员进行绩效管理的实践活动中，忽视了对研发人员的有效激励，对于研发人员的考核结果更多的是将工资的一定比例作为绩效工资，进行简单的奖与罚，结果是不解痛痒，更不能充分地激励研发人员，从而导致研发人员的工作积极性降低，人力资本利用率降低，工作绩效水平不高，最终导致企业整体绩效的下降。

三、C汽车企业研发人员绩效管理问题的解决办法及建议

传统的一般的绩效管理流程具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效激励四个环节。这四个环节环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统。

（一）解决办法及建议

通过对C企业对研发人员的绩效管理分析，结合研发人员的个性特征及工作特殊性，有如下建议：

1.重新梳理组织机构，明确各部门的职责。

2.根据企业战略目标分解各部门职责及目标。各部门应该根据职责及目标选择适合其性质的绩效管理方法，应避免对所有员工采用统一的绩效管理方法。更要根据不同工作内容制定不同部门的绩效管理标准。明确由谁参加考核，结果运用于哪些方面，通过何种形式向员工反馈等。

3.在经过充分的绩效管理准备与计划后，采用多种评价方法综合应用。要对所有参与人员进行培训，并在小范围内试用改善后，再大范围推广。

4.要与员工充分沟通和商量绩效目标，避免过于繁杂和无意义的目标，采用SMART原则设定指标。注意个人与团队的综合激励。

5.绩效标准要结合工作完成情况的量与质、工作行为及自我提升和态度等方面内容进行设定。

6.要建立绩效管理动态沟通机制。要与时俱进的不断更新并完善绩效内容，不断根据人员、工作性质优化绩效流程，这样将会避免因为单纯的进行绩效管理而浪费各级人员大量的时间。

（二）研发人员的绩效管理流程及内容

由于该企业研发人员所要完成的任务或项目通常是时限性强、项目全新，并且需要多部门进行协同合作才能完成，绩效结果主要以质量来衡量，如完成情况、满意度等。同时，领导研发人员的部门领导并不一定具备研发人员所拥有的知识和技能，而且研发人员可能在一个时间内同时参与几个项目，在一年内可能要参与许多个项目，因此，部门领导对参与团队的下属的工作情况可能不是十分清楚，他们除了给研发人员分配任务、激励下属和控制任务进度等外，并不能给予研发人员具体工作方面的指导。在这种情况下，研发人员的绩效管理流程与传统员工绩效管理流程具有较大的不同之处。因此，针对C企业研发人员特点，对其绩效管理流程建议如下：

图-1 员工绩效管理流程

1. 对员工进行研发任务分析与胜任性分析

（1）研发任务分析

由于研发工作的特殊性，在进行任务分析时主要包括以下要素：彼此预期的结果，包括目标与达到目标的时限；达到目标的原则、方针和行为的限度；相互的协作关系及可供研发人员使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核期限；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩。

（2）员工胜任性分析

胜任性分析是指对研发人员的个人特征进行分析，分析其是否具备完成工作任务所需要的知识、技能等。主要包括两个方面内容：对自己将要负责的任务是否具备相应的知识及技能，以及对其在完成任务的条件下的个性特征进行分析。

2. 员工及相关人员的绩效契约

绩效契约是指研发人员及其团队与利益相关者之间的利益维护，是双方确定共同目标，明确权责，实现多赢的一种承诺性约定，一般以书面的形式订立。绩效契约包括以下几个主要要素：各方期望的结果，包括目标和达成目标的时限；达到目标的原则、方针和行为限度；关系方的权利和责任；绩效体系和绩效周期以及绩效评估结果的应用。

研发人员与其利益相关者之间建立的绩效契约有以下几种：

研发人员与部门经理或团队主管、研发人员与顾客、研发人员与同事或团队伙伴、研发人员与所在的组织、研发人员对自身的绩效期望。

3. 绩效实施

通过绩效契约的指导，研发人员及其团队在一定的工作环境中对工作的流程和任务的分配以及资源的使用和沟通事宜都要做详细的计划，当内部达成一致时即开始实施工作。在计划实施过程中，要对绩效契约不断进行变更和绩效计划的修正。如此反复，目标逐渐明确，契约不断完善，研发人员及其团队也不断地朝着目标前进。

部门领导及组织能够影响研发人员绩效的另外一项任务就是为研发人员提供技术、资源和心理上的工作环境，为研发人员的绩效进程提供外部的支持与保障。

4. 绩效考核

对研发人员的考核内容应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，由“单一化”、“难以量化"或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法"、“定性与定量相结合”的绩效考核方法转变，综合运用成果性、行为性和积累性指标，科学选择研发人员的考核权重，实现研发人员考核的公平化和科学化。

5.绩效激励

企业研发人员的绩效激励主要是指充分应用研发人员的绩效考核结果，作为调动研发人员工作积极性的重要手段。奖励和惩罚制度是绩效考核结果应用的一个传统用途，其有效性己受到很多学者的质疑，并不能真正的达到激励员工的目的。企业里，要真正达到对研发人员激励的目的，除了奖励和惩罚用途以外，还应该将绩效考核结果的合理运用于研发人员的薪酬、培训、职业生涯规划、开发等发展目的，以更有效的利用绩效考核结果，同时也要为研发人员提供多种福利激励，使研发人员的素质和企业竞争优势同时得以提升。

6.结果反馈

在对研发人员进行多种绩效考核后，要及时对考核结果与研发人员进行沟通及反馈，这种反馈分为两种类型；基于绩效事中控制的反馈，以及基于绩效事后控制的反馈。但是该种反馈与传统的、相对静态的绩效管理流程不同，研发人员绩效管理的流程更具动态化的特征。

由于研发项目的特征，当项目遇到困难难以进行下去时，需要对研发人员的工作绩效给予客观公正的评价，并对该项任务的时间、成本、收益及任务进行的外部环境等予以重新评判，再决定项目的发展情况。但这确实是组织在管理研发人员，尤其是从事开创性工作的研发人员绩效过程中，可能会经常遇到的问题。对于这种不同以往的反馈形式，企业应予以注意。

研发人员的绩效考核并非一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

参考文献

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