平衡计分卡在企业人力资源中的应用

被《哈佛商业评论》评价为20世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡，最大的优势表现在连接战略与执行的强大功能。在以图（战略地图）、卡（平衡计分卡）、表（战略单项行动计划表）为基础文件，结合企业组织架构设计与调整、流程建设与优化和能力素质管理（在岗位分析基础上的任职资格）工作成果，建立强有力的战略绩效管理系统，以保证企业战略的有效“落地”与实施。

（一）江苏飞力达战略绩效管理系统的基本构架

江苏飞力达是笔者服务的一家综合性物流服务企业，主要从事国际货代、运输、仓储、备件物流等第三方物流业务，现有在职员工2000人，2009年营业额84000万元，实现利润5500万元。

2008年初，江苏飞力达在董事会的直接领导下，明确了公司的使命：使物流服务更加卓越；制定了公司十年愿景：成为最优秀、最专业的第三方物流管理公司；以及三年战略目标：实现营业收入和利润翻一番。并在总裁直接倡导下，提炼了企业的核心价值观：诚信、成长、关爱、创新、共赢。在公司使命、愿景、战略目标得以明确的情况下，如何能使战略落地成为摆在公司领导面前的关键性问题。

江苏飞力达成立于1995年，由一家小型货代公司发展成，伴随昆山外向型经济的飞速发展，公司也得到了快速发展。但快速发展的同时，也隐藏了一些管理基础薄弱，尤其人力资源管理落后等问题，随着公司的进一步发展壮大和市场竞争激烈，这些问题暴露出来，并成为公司发展的瓶颈。

为了从根本上解决这个问题，公司决定进行岗位分析，引进IPE3对岗位进行评价，并以平衡计分卡为主导思想，建立战略绩效系统，使战略目标有效落地。

1.战略绩效管理系统是战略有效实施的保证。

战略管理本身就是一项复杂的系统工程，就中国目前企业实施战略管理的现状看，如何促进战略有效执行是摆在所有企业面前的一个难题。而战略执行的难点则是缺少一个与战略相匹配的、科学合理的绩效管理系统。没有考核，就没有执行。调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态存在十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的有198家，占77，9%；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对其战略执行有帮助（注5）。

运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。

2.平衡计分卡在战略绩效系统中的平台作用。

战略绩效系统的系统性、复杂性和层次性要求必须在一个统合能力强的平台下才能有效实施，而平衡计分卡无疑具有这方面的先天优势。建立在平衡计分卡平台上的战略绩效管理系统具有以下几方面的内涵和优势：

（1）以战略为源头并强调其“平衡”的特性。

（2）具有行业、企业及不同战略模式的适应性。

（3）包括绩效的持续改进循环。

（4）注重部门与员工层面责任的落地。

（5）着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性。

3.战略绩效系统的基本架构。

以平衡计分卡为平台的战略绩效系统是一个以公司战略为龙头，逐层分解的系统，其架构如下图所示。

图3：以平衡计分卡为平台的战略绩效系统架构

上图清晰描述出了由企业战略出发，对集团战略地图与平衡计分卡进行的目标与战略举措分解，在业务战略分析和职能战略分析的基础上完成业务单元战略地图和平衡计分卡、总部各职能部门战略地图和平衡计分卡，并由此制定业务单元与总部职能部门的战略行动计划。

在考虑流程绩效或总部职能部门的相关要求的同时，对业务单元的战略地图、计分卡和战略行动计划表进一步分解，形成业务单元内部各部门的战略地图、计分卡和行动计划表。

依据每个人的岗位职责，将业务单元部门（职能部门）的目标与行动计划再行逐一分解到每个岗位上，从而形成个人的平衡计分卡。依据考核方案，做成个人目标责任书。

按上述的战略绩效系统架构及分解顺序，就可以有效保证企业每一名员工的绩效考核与企业战略是紧密结合的，从而由上至下推动企业战略的有效执行。

（二）构建以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统的基本流程

构建以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统是一件难度非常大的事情，尤其是在那些管理基础薄弱企业中，更是要面对各种阻力或认识上的障碍。很多正是因为无法有效解决这些问题，才使制定好的战略难以有效实施。但只要实施者能够脚踏实地，遵从一定原则，按照流程战略绩效系统仍能够可以有效实施。笔者结合飞力达战略绩效系统构建的过程，将这个流程大致分为四个阶段：导入前的准备阶段、战略绩效系统的导入阶段、实施阶段以及战略绩效管理系统的维护与管理阶段。

1.准备阶段。

“凡事预则立不预则废。”前期准备阶段是构建战略绩效系统的第一步，这一步也是按照一定顺序从六个环节开展工作的。

第一步是提出变革建议，只有意识上的统一才能在后面组建起一个具有强大推动力量的团队。

第二步是组建推进团队，这个团队一定要能够保证对战略绩效管理系统建设强有力的推动力，并一直到战略绩效管理系统完全建立起来以后将日常运作监控与维护交给固定的部门来组织时才能解散这个临时团队。

第三步是编制一份详尽的推进计划，详细的推进计划必须包括每一个活动什么时间完成，责任是谁，产出结果是什么等，这些都要有清楚的描述。这样的计划才能给团队带来信心。

第四步是战略绩效管理系统建设前期调查，通过调查来明确企业对战略绩效管理的认知程度和态度。

第五步是开展前期宣传，组织培训与学习。

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