论知识经济条件下企业人力资源管理——DB公司人力资源管理实践

公司的考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工及领导进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。这样的考核办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事工作采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。

绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效、提高员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。公司所采用的每季度交业绩表格进行核算，只能称之为绩效考核。

4．业务人员绩效管理制度完整，非业务人员绩效管理制度尚不完善

对于一个企业来说，绩效管理是贯穿企业各层次的管理体系，是反映不同层次上的企业要求，应与工作目标、工作安排、薪酬管理、员工发展挂钩。公司对于业务人员的绩效管理制度已经成熟，但没有建立适合自己本企业的非业务人员绩效管理体系，造成与之相呼应的各项政策无从开展。

对于非业务人员来讲：

首先，公司的整体绩效压力不足，企业的领导人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是长时间来，企业却没有制定绩效管理制度，员工在没有绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。

其次，公司只讲考核，没有工作过程中上下级之间的沟通与辅导，大多数管理者对于员工的管理和领导能力普遍不足，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工进行沟通和为他们提供不断提高自身能力的机会。

再次，薪酬体系对绩效的价值认可不够，公司中的员工对于长期以来存在的收入分配“平均主义”问题是深恶痛绝的，因此，大部分人都希望绩效在企业的薪酬决定中发挥更大的作用，从而真正解决能者多劳、多劳多得的问题。由于绩效考核无法到位，所以实际上所谓的奖金或者绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的绩效奖金不能与其本人所承担的职责和其对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。

公司的绩效激励制度针对业务人员，而对管理部门的激励机制尚不健全，新老员工激励没有区分。

三、知识经济条件下DB公司人力资源管理解决方法及改进建议

（一）塑造扎实的人力资源部门

1．选配高素质人才，提高人力资源部门的整体水平，建立健全的人力资源制度

更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。公司应尽快成立人力资源部门，并组织从事相关工作的人员参加系统培训。专职的人力资源部门可以对企业整个人力资源系统作出规划；提请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务（如专业化的技术系统）；注重对公司员工的培养。人力资源部门至少要由6名人员组成，可包括：人力资源部经理（1人）、副经理（1人）、主管（2人）、助理（2人），这样的配备将有利于更好的服务于其他部门。

加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。

人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。

优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。针对公司存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉的问题，应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于公司战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。

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