职业生涯是人的一生在职业方面的发展历程，又称职业发展。
职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯，两者的协调、结合、平衡才是个人职业生涯规划的理想状态。
职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法。
连锁超市企业职业生涯规划的基本内容：
（1）组织职业生涯问题专题研讨会，要求参加员工提交职业生涯计划、进行自我评定，并对目标设定方法等进行讨论；
（2）建立培训中心，安排岗位培训课程，员工可以自行到培训中心的网站查询培训课程的内容及场地，根据自己的喜好选择报参加；
（3）由门店提报的方式，来推荐员工参加上一级培训；
（4）提供职业生涯咨询，可定期邀请专业的职业心理咨询师参加；
（5）规划职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位展所需要的技能）。
如何为员工制定职业生涯规划
（1）对员工进行分析与定位。
（2）帮助员工确定职业生涯目标。
（3）帮助员工制定职业生涯策略。
（4）职业生涯规划的评估与修正。
五、核心员工离职后的工作
员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
（一）做好离职面谈
核心员工的大量离职反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题。21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的话，发展只能是一句空话。因而，现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题，这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。
管理者应如何做好离职面谈？可以按以下方法作为参考：
1、面谈前的准备工作：面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。、
2、面谈当中的咨询技巧：可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是用感情、用事业留住优秀员工，并将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。
3、面谈后的作业：面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。无论离职员工是主动离职还是被动离职，企业对他们的管理和开发利用都没有了法定的约束力，需要根据组织自身的特点，用较为柔性的方式来进行维系。除了不定期的电话、邮件问候外，还可以采用定期发送企业电子信息，邮寄内刊的方式让离职员工了解企业的现状，随时关注组织的发展。还可以根据组织自身特点，设计一些别具特色的联络感情的方式，比如，定期组织有主题的聚会活动，在传统节日期间对离职员工进行慰问。时刻让离职员工感受来自原雇主的关怀。
（二）对离职员工管理的效果进行评估。
离职员工是企业不可或缺的重要人力资源，应用得当能为企业带来不可估量的价值。但同时离职员工的不确定性也为价值评估带来一定难度，可以通过一些具体的措施来逐步实现。比如，组织可以通过一些定期的调查问卷，征求离职员工对组织现状的发展建议，并设立相应奖项激励离职员工持续关注企业发展。结合离职员工现阶段的职业发展阶段，组织不同专业领域内的专题研讨会、论坛等活动，融合企业与离职员工现阶段职业发展的资源。
六、培养核心人才
防范核心人才离职并不一定能完全避免企业受到损失，即使企业采取了上述的方法来防范核心人才离职，仍旧会有核心员工因其他原因而离开，因此建立培养核心人才的选拔、培训机制才是企业避免损失的最根本源头，选择适合企业发展的人才，通过完善的培养机制能为企业源源不断的培养符合自身需求的核心人才，这才是企业针对核心员工工作的重中之重。
韦尔奇认为选择人才的时候，首先要选择与企业价值观相一致的人才。在培养人才时，也应特别培养员工认同企业的愿景和价值观，没有深入的愿景和价值观的认同，所培养的人才随时都有可能流失甚至成为竞争对手的核心人才。我们在选择要培养的人才时，通常会由人选的上级进行评估，通过对业绩、忠诚度、管理能力、团队精神、品德五个维度进行评价后，合格的人选才有资格参加培养计划。
连锁超市行业在规划核心人才队伍培养内容时，可遵循以下方法：
1、规划企业的核心能力：结合公司发展战略规划，分析确定公司所应具备的核心能力，分析公司业已具备的核心能力，明确当前重点发展的核心能力。连锁超市可以按公司发展策略选择将新店拓展、业绩导向、品牌建设等做为核心能力的发展方向，并做出相应的规划。
2、规划核心人才队伍的能力素质模型：依据企业所应具备的核心能力，结合各核心人才队伍情况，制定核心岗位能力素质模型，明确所有核心人才应具备的能力和素质。
3、规划核心人才队伍的培养内容与培养课程体系：结合各岗位的要求，规划核心人才队伍各岗位一般情况下需要培养的内容，在此基础上，确定各岗位的培养课程体系。
4、分析需求，确定核心人才队伍培养内容：分析所有核心人才能力现状，对应岗位要求及岗位的培养课程体系，分析出每个核心人才所应接受的培养内容。在此基础上，对所有核心人才的培养内容进行归并，并结合企业当前重点发展核心能力，确定核心人才队伍当前的培养重点以及未来各阶段的培养重点。紧紧围绕战略目标及当前工作重点设计项目，设计系统有效的培养方案以及与之匹配的管理改善方案，在培养核心人才队伍的同时，促进管理改善与经营业绩提升。
21世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，各大连锁超市正处于残酷的竞争环境中，谁赢得人才谁就可能赢得成功，因此建立人性化的员工关系管理，创造良好的企业文化，提供合理且有竞争力的薪酬体系，都是防范超市行业核心员工离职的有效方法。而做好核心人才的离职管理，建立企业的人力资源培养体系，才是企业因人才流失造成损失的最佳方法，是企业取得胜利的重要法宝。
【参考文献】：
（著作）姚裕群，《人力资源开发与管理》,中国人民大学出版社,2007年5月第二版,第243页。
（著作）程延园，《员工关系管理》，复旦大学出版社，2007年8月第一版，第13页。
（著作）文跃然，《薪酬管理原理》，复旦大学出版社，2007年月第一版，第107页。
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