下的人才管理机制为海尔造就了许许多多层层面面的人才，海尔集团的三个副总裁都是大学毕业后进厂从基层一步一步干上来的；98界进厂的实习生黄蔚独立制作了健康型冰箱的包装图案；2000界大学生孙明琨实习仅半个月就成功解决了SAP系统的不足之处等等。在海尔，需要开发什么资源就制定什么制度，业务对人才的需求到了什么层次就采取什么形式的激励，一大批适合企业需要的人才脱颖而出，实现了自我价值，企业得到了飞跃发展。
企业文化的塑造应融合在人力资源管理实践中
在塑造企业文化的活动中，要充分地与企业人力资源管理实践活动结合，将企业文化
的塑造融合在人力资源管理实践中，主要体现在招聘、培训、绩效管理等。只有使人才充分融入企业文化之中，人才才会成为企业所需要的人才，否则就只有“裁人”。要在人力资源管理活动中注重企业文化的塑造：
以企业价值观念为筛子在招聘阶段选苗子
价值观是企业文化的核心内容，企业员工对于价值观的认同是形成一支以实现企业目
标为己任、能够支撑企业持续发展的战略性人才团队的必要条件。在招聘阶段，人力资源管理人员需以企业价值观为筛子甄选人才，把好人才队伍建设的第一关。在企业价值观的认同程度上，对于职位越高的员工，对于职责中管理成分越大的员工，要求其认同度越高。不论是对于企业自己培育成长起来的人才，还是空降部队，都存在着这个过筛子的问题。
例如，通用公司的坚持诚信、注重业绩、渴望变革；波音公司：领导航空工业、永为先驱；惠普公司：提供顾客负担得起的高品质产品等等（注9）。
把企业价值观念贯穿于培训和绩效管理中
在员工进入企业时即进行企业价值观、流程和制度等的培训阶段，有助于员工从一进
入公司起就与企业在核心价值观的基础上达成全方位的认同，调整固有的行为习惯在行为规范上达成全面的一致。
在绩效管理的考核标准的设置上，使各个考核要素均融入企业文化的核心理念，将抽象的文化概念具体化为可以起到指导和约束作用的标准和要求，使企业文化的导向、凝聚、规范作用能够得到很好发挥。
四、采取专业角度的三项对策
战略人力资源管理是人才战略适应企业竞争演化的发展形态，需要在人力资源管理的
理念、制度、技术方面作出相应调整。
（一）战略人力资源管理模式下理念与制度的匹配
理念引导制度
与经营战略协调一致的人才战略理念是企业的深层文化（见图1），对企业制定人力资
源管理的制度和业务流程起导向、制约作用。制度所维护的必须是理念和政策所能容纳的，制度必须保持和理念的高度一致，正所谓：道，不可须臾离也，可离非道也。
可以从分析《华为基本法》中关于人力资源管理的内容，对这个问题予以说明。《华为基本法》第1章“公司的宗旨 核心价值观”中关于关于员工的第2条：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。关于利益的第5条：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
根据此核心价值观引申出了公司的“基本人力资源政策”（第4章），包括人力资源管理原则、员工的权利与义务、考核与评价、人力资源主要管理规范四个方面。再由这四个方面的基本人力资源政策制定出招聘与选拔、培训与开发等等含括人力资源管理各个环节的管理制度。
比如关于员工的使用，在“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”，以及“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”的价值观下；于是有了“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”的人力资源管理体制；于是便有了人事考核制度，其内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块，考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。通过考核，在公司内部实施了人才竞争和淘汰机制。
制度折射理念
制度是理念的载体，必须能从制度折射出理念。制度要能保证战略人力资源管理新理
念的落到实处。例如“以人为本”、“人力资本”，很多企业都将以人为本作为人力资源政策，但是在实际执行的制度中却找不到相应的条款，甚至有的企业实行封闭式管理，员工接触不到基本的信息，员工宿舍基本的生活设置都不具备，又怎么能谈得上以人为本呢？很多企业承认人力资本，但是一涉及到员工的技能提升培训、职业规划的投入就人力不资本了。
制度的推出和执行是为了保障理念的贯彻和延续。建立一个制度，不仅仅是白纸黑字的制度，更重要的是理解制度背后所强调的价值导向，包括战略目标的价值导向、员工发展的价值导向、强调平等和差异化的价值导向。
制度不能体现理念所包含的信息，不能保证理念的贯彻延续，制度缺乏监督，员工的行为就得不到规范和约束，不能为企业的持续发展提供基础保障。
安然的价值观：我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。但是，安然管理层的财务欺诈行为已经违反了他们承诺遵守的价值公理，这种做法怎么得以得逞呢？原因除了管理层的一些人对价值观公理的公然蔑视外，制度不能维护理念是一个很关键原因。
（二）战略人力资源管理模式下人才管理制度的创新
人力资源规划：制度创新的起点
战略人力资源管理既然关注人力资源与组织战略的匹配，必须作好人力资源规划。首
先要进行人力资源的供求分析。依据企业经营战略各阶段和未来竞争环境的变化对于人力资源在质量和数量、结构和层次的要求确定人力资源需求；依据企业现有人力资源的盘点以及未来外部人力资源的供给状况确定人力资源供给，根据需求和供给分析，可以预测实施企业经营战略在人力资源方面的差距，据此设定人力资源战略目标，制定其他制度。
两个导向：制度创新的指南针
战略人力资源管理既然关注人力资源管理与组织战略的匹配，各项人力资源管理制度
的制定必须以经营战略为导向。同时，战略人力资源管理适逢知识经济这个时代背景，各项人力资源管理活动也必须以知识资本为导向。
经营战略导向
以企业经营战略为导向，将战略人力资源管理四大运营机制具体化为可具操作性的制
度，建立战略导向性人才甄选体系、战略驱动性绩效管理体系、战略拉动性职涯发展体系、竞争淘汰体系。
知识资本导向
知识资本的所有者是企业员工，但只有做出创性工作的人才能称为知识资本的所有者。
对知识资本所有者的管理与对工人的管理的方法应是截然不同的，对知识资本所有者和工人采用同样的管理方法是当前人力资源管理的一个误区。
在企业人力资源管理活动中应以知识资本的所有者为核心对象，主要是关键性的管理人才和技术人才，人力资源管理的各个环节活动应以战略性人才为关键对象，建立和创新管理和使用制度，激励和留才制度。
激励理论：制度创新的基础
对于知识型、战略性人才，必须运用科学的理论作为制度的基础，有针对性地实行激
励措施，以更好的促使人才为企业战略目标服务。
（1）激励机制的理论基础
已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的管理活动实现组织的意愿，而这种活动以能够满足个体某些需要和动机为条件。流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励内容理论，以马斯洛的需求层次论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论为代表；另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，以弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、斯金纳的强化理论为代表。
（2）战略人力资源管理模式下两种基本激励理论的运用
① 雇员激励全面化
根据马斯洛的需求层次论，在满足了低层次需求的基础上，人的需求从低到高依次发
展。“全面薪酬战略”的建立和推行可以满足这种公司全体雇员多层次全方位的需求。“全面薪酬战略”将公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，医疗保险、住房津贴、公司配车等福利。内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，吸引人的公司文化，提高个人名望的机会，相互配合的工作环境，培训机会等等。
外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。
② 雇员激励长期化
运用期望理论，将雇员激励长期化可以留住关键的人才和技术，稳定员工队伍，维持企业持续的人力资源优势，从而为企业竞争优势的构建夯实基础。其方式主要有：员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
我们可以看到IT、家电业的行业领军者运用长期性的雇员激励战略切切实实地结出了成果。
华为，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商到一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，华为推行的全员持股不能不说是一种原动力。
TCL，员工持股从1995年就已经开始实施了。数千名员工持有TCL股份，在市场争夺中表现神勇，TCL造就了继固定电话后彩电、移动电话等一个个骄人业绩。
战略人力资源管理模式下人才管理技术的开发
评价中心
评价中心是近几十年来西方企业界中流行的一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的一种综合性人才测评技术。使用了多种测评技术，其中包括心理测验、能力测验等方法。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文处理测验、角色扮演等。评价中心技术构成复杂、技术要求高，对于企业战略管理高层人才的选拔非常有帮助。
BSC：战略性的绩效管理工具
平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司四个维度的体现：
财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略；顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略；内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
实际上，平衡记分卡可以看成战略管理过程的运作体系，把每个人和每个部门都与战略的要求联系起来。
活力曲线：一条战略激励曲线
活力曲线是去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质的一个手段。杰克·韦尔奇认为："在制造业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切"（注10）。通用前CEO杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要依据员工对于战略实施的绩效奉献度将员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的A类明星员工，70%的B类活力员工以及10%的C类落后员工。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地"不断裁掉最差的10%的员工"，通用在韦尔奇的近20年治期内市值增长30多倍，韦尔奇也当之无愧地成为全球最具价值的经理人。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5 相关论文
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