从石油石化企业情况看，据有关资料，中石化油气生产完全成本每吨平均为800元左右，每桶约13美元左右；而国外油气生产普遍在10美元以下，平均每桶8美元左右。国内炼化企业吨油加工成本200元左右，而亚洲国家平均为150元左右。分析人工成本占总成本的比例，国内企业一般占9%左右，而EXXON、BP等国外同类企业人工成本占总成本的比例仅为5%左右。这种由高人工成本导致的高生产成本已经严重制约了国有企业的市场竞争力，这在亚洲金融危机期间得以充分证明。亚洲金融危机导致原油价格下降到10美元以下，已经低于国内企业操作成本，生产即预示着亏损；而国外企业却仍有利润可图。如果进一步分析国有企业人工成本构成则会看到，之所以造成我们的人工成本过高，主要是平均用人成本过高所致。从劳动力市场价位看，无论是国外公司还是国内非公有制经济，企业内不同人员的工资差别非常大，高低收入差距可达10倍、甚至几十倍。而我国国有企业职工收入在长期“大锅饭”分配影响下，始终难以真正拉开差距，与劳动力市场价位相去甚远。从胜利油田情况看，操作服务人员和管理、技术人员基本上没有差距，从事最简单劳动的门卫、保洁等岗位收入与从事艰苦劳动的一线职工岗位收入相差无几。虽然这几年积极探索向市场价位过渡，但操作过程中要拐弯抹角地掌握平衡，即使在做了较大改革之后，同类人员按岗位评价结果，即使岗位差别超过4倍以上，工资收入差别也要控制在2倍以内。其结果，必然是难以有效发挥薪酬分配的激励作用，影响职工积极性的发挥，削弱企业对人才的竞争力。
㈢用人论资排辈，能上不能下。
国有企业姓“国”姓“公”，所以国有企业用人很难打破传统的思维模式，凡事总要讲“先来后到”，讲资历，论年限，无论是职位晋升还是薪酬调整总是左顾右盼，“照顾”得多，真正论能力、比贡献、看作用的少。所以分析比较国有企业和其他经济成份的不同级别管理人员，国有企业基本上是按年龄由低到高呈正“金字塔”结构，而其他经济成份则多为不规则状态。特别值得注意的是，国有企业用人普遍存在能上不能下的问题，一旦走上岗位，即使能力平平、无所作为，也很难让其走下岗位。这种用人制度必然造成管理者平平庸庸，抱残守缺，不思进取，影响企业管理水平的提高。而海尔等企业则完全不同，通过考核淘汰制度，如果不能胜任工作就将被淘汰，而只要是能人就可得到晋升，从而推动各级管理人员积极进取，不断开拓创新，赢得企业的快速发展。
㈣用人流动不畅，人才难尽其用。
这也是国有企业与其他企业相比，在用人方面存在的比较突出的问题。国有企业由于缺乏来自外部人员的竞争压力，同时缺乏来自内部的岗位竞争动力，加之缺乏必要的岗位差别管理机制，对大多数职工来讲，只要有了岗位就有了收入保障。而从国有企业人力资源管理来看，普遍缺乏必要的岗位竞争与职位晋升机制，对职工内部流动更是设置了很多的手续和控制办法，也制约了职工的流动。对大多数职工来讲，基本是一“上”定终身，自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关系”是基本不可能的。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，从而造成国有企业普遍存在一些“学非所用”和“用非所学”问题，难以真正发挥每个员工的作用，影响了人力资源配置效果。从胜利油田情况看，每年职工内部岗位调整仅有2000多人，占职工总数的比例不到1%。而据有关专家研究，一个企业的职工流动比例在10%左右才能够激发岗位人员的积极性，有利于促进队伍的调整，焕发队伍活力。同时，这也是造成人才流失的原因之一。
㈤用人缺乏考核，制约人才成长。
国有企业特别是特大型企业，用人大都有几万人、几十万人之众，每年需要更新投入的人力资源数量较大。因之，大多数国有企业的人力资源管理部门大都把主要精力放在了用人的初次配置上，只要完成生产经营所需用人配置，也就万事大吉了。至于跟踪考核分析所投入的劳动力是否适应岗位需要、是否人尽其用，每个人的贡献大小，根本无暇顾及。实际上大多数国有企业根本就没有用人考核的标准，即使有也多流于形式。在这种情况下，究竟谁是人才，谁是富余人员，自然很难区分，从而造成即使人才也难以被发现，更不用说启用人才和发挥好人才的作用；同时因为没有对人才的明确评价和清楚界定，象“南郭先生”那样滥芋充数的“人才”也不少。正因为缺乏必要的考核，所以国有企业普遍存在“干多干少和干好干坏一个样”的现象，难以真正调动职工的积极性，使每个人的作用都得到较好发挥。
三、国有企业用人回归本质的途径与措施
党的十六届三中全会作出了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决议》，对深化国有企业改革提出了新的更高的要求。如果用人机制不能尽快地回归到其本质要求的轨道上来，国有企业改革发展必然收到较大制约，就不能在与其他经济成份企业争夺人才过程中赢得应有的比较优势。但我国国有企业经历了长期的计划经济体制束缚，用人方面的旧思想、旧观念，以及长期形成的陋习、弊端根深蒂固，要实现其本质的回归，必须多方面地进行创新，多途径地实施回归：
㈠创新用人计划管理，回归用人控制机制。
国有企业用人之所以失控，从根本上说就是缺乏科学的用人依据。不但主管人员对到底用多少人合适心中无数，就是业务管理部门也是糊里糊涂，从而造成用人的盲目性和随意性。而一些先进企业之所以能够做到科学合理用人，就是因为他们有一套比较完善的用人计划与控制机制。国有企业要改变目前的用人状况，首先就要从创新和回归用人计划管理入手。⑴用人计划管理技术的回归。用人计划管理是企业用人控制的主要手段，其技术性比较强，如按照“边际收益递减规律”理论科学测算用人数量。但对大多数国有企业来说还只是“纸上谈兵”，既难以把握“边际产量”，也难以把握变化规律。所以在用人控制上基本上是以原有用人数量作为参照，调走一人补充一人，退休一人补充一人；即使要“减员分流”也是根据上级下达的减员指标按比例逐级下达，实行硬性减员。要解决这一问题，一是可以划小核算单位，按产品单元计算用人投入和“边际产量”，综合确定企业总体用人数量。二是可参照国际国内同行业先进水平，科学合理地地确定用人总量，使其与企业经济效益相匹配。⑵用人计划管理基础的回归。国有企业用人上的不经济和不合理，在很大程度上是与其缺乏扎实有效的基础工作有关。机构和岗位设置不合理是导致用人不经济、不合理的主要原因之一。所以，要做到科学合理用人，还需要大力强化用人的基础工作。工作分析是现代人力资源管理科学而重要的基础工作，也是大多数国有企业所缺乏的一项基础工作。目前，大多数国有企业机构设置、岗位设置基本上是在长期计划经济条件下建立并逐步沿袭而来，在很多方面已经不能适应市场经济要求。要控制好用人，就要全面实施工作分析，并使其制度化、经常化。要按照发展市场经济和建立现代企业制度的要求，按照实行“扁平化”管理的要求，通过工作分析科学地设置机构和岗位。在此基础上明确岗位用人数量，明确定员标准。只有这样才能有效地控制好用人增长。
㈡创新用人岗位管理，回归用人配置机制。
把适当的人用到适当的岗位上是用人的最高标准。但国有企业长期实行的是集中性行政配置，很多人并不喜欢自己的岗位，但无法作出自己的选择，从而遏制了人的优势发挥，造成了用人的浪费。要改变这一状况，就要从探索创新用人配置和岗位管理办法入手。⑴要改变目前的一次性集中配置方式。一次性集中配置既不利于满足生产经营的实际需求，也难以充分考察每个新增人员的个人需求，使本应该细致具体的工作，变成大而化之的笼统操作，不可避免地造成人员的难尽其用。所以国有企业要尽量改变目前的做法，要根据生产经营需要，面向市场，及时地补充人员，认真地搞好上岗的初次配置。⑵创新岗位竞聘机制。“噘来之食”与自己亲手烹调出来的完全不同，岗位是自己竞争得来，还是行政安排的，对于人的积极性的发挥也不相同。海尔集团能够较好地发挥用人的积极性，就是因为他们有着比较完善的岗位竞争机制。针对国有企业用人“一次性配置”和极其乏力的人员流动机制，尤其需要营建岗位竞聘机制，形成一种岗位靠竞聘的用人配置机制，要在尽可能大的范围内实施竞聘，以达到人力资源的优化配置。⑶营建岗位动态管理机制。按照马斯洛需求层次理论，“人的需求是以层次的形式出现的……当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。”现代管理学中的“超Y理论”也认为“人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。”这充分说明竞聘上岗绝不是一次可以完成和一劳永逸的，需要形成一种管理机制，定期运作，不断地使用人达到优化。胜利油田在实践中创造出“三岗制动态管理法”值得借鉴：将员工分为上岗、试岗和待（下）岗三类，经考试或考核合格并竞聘到岗位的为上岗人员，考试或考核不及格但因缺员暂时竞聘到岗位的为试岗人员，考试或考核不及格且竞聘不到岗位的为待（下）岗人员。一般每季度实行一次岗位竞聘，待（下）岗通过学习培训及格后也可参加竞聘，从而实现了人员的动态管理，达到了人员配置的不断优化。
㈢创新用人考核管理，回归用人评价机制。
对大多数国有企业来说，虽然也定期对员工进行考核，但往往流于形式，既没有建立科学的考核标准体系，也没有严格的考核与兑现，基本上是打打“√”，填填字，之后便束之高阁。这是造成国有企业用人“人浮于事”和“干多干少一个样”的主要因素。国有企业要做到人尽其用，真正发挥好人才的积极作用，必须加强对用人的考核与评价，以使“人才”的地位和作用得到承认，并合理使用；同时显形滥竽充数者，或使其选择适合的岗位，或实施减员分流。当前应着重从三个方面加快考核评价机制的创新和回归：⑴考核评价标准的回归。目前企业用人考核仍然是比较笼统的“德、能、勤、绩”考核，而更多的偏重于思想表现和出勤率等方面的考核，且考核标准千篇一律，事前没有多少人知道要考核的指标及指标的来源。这显然不符合考核的本质要求。企业用人的目的主要是创造效益，所以考核应突出其劳动产出和绩效。一是要以其岗位责任为依据，建立量化考核评价标准。要尽量从传统的思想政治表现、迟到早退等行为方面为主的简单考核评价，转到以工作业绩、劳动效率为主的绩效考核评价上来。二是考核评价指标要在考核周期之初与职工沟通，使职工明白自己的努力方向，以更好地提高工作效率。⑵考核评价主体的回归。不能把考核看成是人力资源管理部门的事情，考核应该以各级主管人员为主，由各级主管对其所管辖人员进行考核。⑶考核评价应用的回归。考核评价的目的是为了应用，如果仅仅是打打“√”，走走形式，这种考核评价徒劳无益。要发挥好考核评价的作用，各级主管人员必须及时地和被考核人员进行沟通，要让被考核者明白自己的差距，并通过认真沟通使其弄清改进的方向，这样才能有利于被考核者绩效的不断提高。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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