㈣创新用人薪酬管理，回归用人激励机制。
随着社会发展和市场经济意识的不断增强，薪酬管理已经影响到企业用人的各个方面。特别是国有企业的薪酬分配基本上是沿袭计划经济时期的一套做法，已经成为国有企业招聘人员、吸引人才、留住人才和分流富余人员的重要影响因素，已经到了非改不行的时候。从当前国有企业薪酬分配实际情况看，至少应在两个方面加快创新和回归：⑴薪酬管理方式的创新和回归。国有企业长期实行计划管理，在薪酬管理上，不仅企业内部要一致，而且行业内部及不同的行业之间也要寻求基本统一。从实际情况看，特别是在市场经济条件下，企业之间及企业内部不同单位之间的差距越来越大，用人的供求关系也不尽一致，这种寻求统一的做法已经成为国有企业参与市场竞争的重要制约。为此，必须大力改革这种传统做法，一是要加快薪酬管理的放权，放手让企业结合实际制定分配办法；二是大企业内部也要努力放权，让不同的生产单位，结合不同的用人需求和不同的市场状况，合理确定分配办法。⑵薪酬标准的创新和回归。当前国有企业各类人员的收入与劳动力市场价位的背离，不但是国有企业吸引不了人才、留不住人才的重要原因，也是国有企业富余人员难以分流的主要原因。要改变目前的状况，必须通过收入关系的调整，使各类人员的收入水平努力向劳动力市场价位靠拢，通过提高关键岗位、紧缺人员的薪酬标准，以达到吸引人才、稳定人才的目的；通过适当降低富余人员岗位的薪酬标准，达到分流人员、促进人员流动的目的，以此调控企业用人。胜利油田经过多年的试点探索，总结出了“岗效薪点工资制”。这种分配形式包括三个单元：一是基本工资，可按当地最低生活保障标准乘以赡养系数确定，约占工资收入的20%左右，是体现工资保障职能的单元；二是工龄工资，按每满一年工龄一定的工资额确定，约占工资收入的10%左右，是体现职工积累贡献和工资调节职能的单元；三是岗点工资，通过对不同岗位的测评、参照劳动力市场价位确定，约占工资收入的70%左右，可用“岗点”表示，通过对实际劳动的考核确定点值，是体现按劳分配的主体单元。这种分配形式有利于向劳动力市场价位过渡，可较好地体现多劳多得，促进员工的岗位竞争，优胜劣汰，同时可缓解部分矛盾，降低分配制度改革难度。
㈤创新用人培训管理，回归用人开发机制。
相对其他经济成份来说，国有企业大都有着良好的培训资源。但从实际情况看，这一资源并未得以充分利用：一是企业重视程度不够，眼光短浅，存在着能干好工作就行的思想；二是员工本身的学习积极性不高，素质提高后也得不到所期望的“实惠”；三是企业存在着“义务培训”的担心，怕培训了人才而被其他企业挖走（实际上也确实存在这一问题，很多国有企业投入人力物力培训出高素质人员，结果被私营、股份制、外资等企业“挖了墙角”），得不偿失，从而影响和制约国有企业用人培训工作的深入开展，影响用人素质的整体提高。要改变这一状况就要积极创新用人的培训管理：⑴创新用人素质培训机制。国有企业最终要靠提升职工素质，提高劳动效率，来促进企业的发展。针对国有企业人浮于事且难以“减员分流”的实际，可充分利用企业培训资源，按一定比例，对员工实行不低于3个月的脱产轮训，然后竞聘上岗，再由其他人参加轮训，形成制度，真正把企业塑造成“学习型组织”。第一步可按岗位定员全面实施竞聘上岗，让落聘人员首先参加轮训。这样既有利于用人素质的不断提高，同时也可减轻“减员分流”的压力。⑵创新用人素质考核机制。特别是在用人实行岗位化管理后，由于突出了用人的实际能力和岗位贡献的考核，更容易造成员工忽视自身素质的提高。所以，调动员工学习积极性，营造良好的学习激励机制更为重要。可把用人的素质考核与岗位考核区别开来，把素质作为上岗的必要条件进行考核，通过明确各岗位用人的素质要求，对达不到素质要求的员工，规定不能参加岗位竞聘；同时对素质考核较好的员工要给予多种形式的激励，以促进员工自觉学习，努力学习。
㈥创新用人成长管理，回归用人发展机制。
社会发展、经济发展和人的发展都是硬道理，只要人的知识、才能、本领得到较好发展，人就会安心本职工作，努力为企业发展尽心尽力，就不会出现“跳槽”和“身在曹营心在汉”的问题。所以，企业应把人的发展管理作为企业用人管理的重要内容，着眼人的发展成长，创新管理办法：⑴再造 “能上能下” 机制。能者上，庸者下，在其位，谋其政，这是用人的本质要求。但国有企业长期存在着用人“能上不能下”的弊端，不少“庸者”占据着岗位，一方面不能发挥应有的作用，影响企业发展；另一方面堵塞了“能者”晋升之路，逼着“能人”另谋高就。所以，要回归用人成长机制，首先要解决“能上不能下”的问题。这要从改进用人考核办法入手。目前大多数企业实行的是“优秀”、“称职”和“不称职”笼统考核，只要称职以上超过60%就行。实际上，这种操作很难使庸者考核下来。要真正运作好，就要学习海尔集团等先进企业的做法，建立一定范围内的考核末尾淘汰制，实行硬性淘汰；或明确规定，每年按一定比例实行淘汰。⑵努力增强用人的“透明度”。国有企业用人特别是管理人员的提拔晋升一般是由主管领导提名、人事部门考察、在一定的会议上决定的，虽然也经过民主测评，但多是走走形式而已，操作上非常“神秘”。一方面内部缺乏具体的用人标准，大多数人对究竟符合什么条件才能得到提拔晋升不清楚，另一方面内部缺乏必要的用人制度、规范和监督、制约，存在着用人的盲目性、随意性。美国可口可乐公司明确将员工分为26个等级，达到什么条件可以晋升上一等级一清二楚；高级管理人员规定必须有两种以上工作经验，而且每种工作至少要在5年以上。象这样明确的内部晋升机制，员工人人心中有数，人人都可以通过自身努力，符合条件就可以得到晋升，非常公平。所以，国有企业应进一步完善用人的制度化和规范化管理；对个别确有实际工作能力的人，可通过具有一定的制约性程序破格晋升。⑶加强用人的职业生涯发展规划。企业发展需要规划，投资需要规划，企业用人更要搞好发展规划。特别是国有企业用人少则上千，多则上万，甚至几十万人，只有搞好每个岗位用人的职业生涯发展规划，才能更好地发挥用人作用，促进每个人的科学成长，才能较好地掌握企业的用人状况，及时地根据需求进行调整。同时，这也是体现以人为本管理的需要，企业能够认真地规划用人的职业生涯发展，人的发展得到企业尊重，就会更好地为企业服务，能够更好地把个人的发展成长与企业的发展成长有机地结合起来，实现共同发展。
结论：国有企业用人背离本质的现象已经成为制约企业改革发展的重要因素，国有企业要在激烈的市场竞争中站得住、立得稳，赢得新的辉煌，必须加快用人本质的回归，而其根本途径是要通过用人管理的创新和机制的再造与回归来实现。
参考文章及书目：
①彭剑锋、饶征者，《基于能力的人力资源管理》，中国人民大学出版社2003年3月第1版。
②姚裕群主编，《中国人力资源开发利用与管理研究》，首都师范大学出版社2001年11月第1版。
③王刚编著，《这样用人最有效》，九洲出版社2003年8月第1版。
④郑晓明、吴志明编著，《工作分析实务手册》，机械工业出版社2002年2月第一版。
⑤李啸尘主编，《新人力资源管理》，石油工业出版社2000年5月第1版。
⑥华茂通咨询编著，《现代企业人力资源解决方案》，中国物资出版社2003年1月第1版
⑦RON SEWELL著，姜法奎等译，《核心竞争力》，华夏出版社2003年4月第1版。
⑧论文作者：崔家泉、王民先，《企业人力资源管理存在问题与管理创新》，《中国劳动》2001年第3期，第28～29页。
⑨论文作者：王民先，《油田企业劳动用工存在的问题及其改革》，《中国劳动》2001年胜利油田专刊，第14～15页。
⑩论文作者：王民先，《当前国有企业改革面临的矛盾及其解决途径》，《中国劳动》2002年第11期，第26～27页。
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