试论市场营销中的渠道开通战略2(五)

    TCL公司在成立之初就在各省建立其移动通信分公司，由于TCL公司此时的产品并没有什么优势，所以各分公司的分销业务重点是与中国联通和中国移动两大运营商进行合作。另外，TCL公司各分公司都成立了专门的销售部门，在二级地区建立起了高效稳定的营销网络。各分公司从区域市场做起，不断寻求销售的突破，取得了较好的业绩。营销渠道模式示意图如图3所示。

    图3：以分公司为主导的直销渠道模式示意图

    2、第二阶段：全国总代理的营销渠道模式

    TCL公司的自营网络在不断壮大，公司根据行业发展的趋势，提出了“合纵连横、深度分销”的营销渠道策略，并在国产手机厂商中率先与全国性手机代理商----中邮普泰公司进行合作，让其成为TCL新款手机TCL999D的全国总经销商。这次合作取得了很大的成功，使得999D这款国产高档折叠式手机销量获得了很大的提升，并成为洋品牌手机的有力竞争者。

    随着TCL公司产品线的不断丰富，为了更好地整合渠道资源，在自营网络的基础上，各省分公司逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，密切了厂商联合，并充分利用了中邮普泰的渠道及终端分销优势，实现了全年的销售目标。营销渠道模式示意图如图4所示。

    图4：全国总代理的营销渠道模式示意图

    3、第三阶段：省级总代理营销渠道模式

    2001年国外手机制造商为降低成本纷纷将手机生产业务转包中国。在分销方式上，国外手机制造商大多采用的是全国大户包销多家总代理制，这种分销方式存在着以下一些缺点：首先是中间环节过多，经销利润被摊薄，经销商的热情不足，渠道的推动力被减弱；其次是路径太长，无法形成有效的控制体系，各经销商相互杀伐，形成恶性循环；最后，还会使市场信息反馈速度变慢。与此同时，国产手机由于价格体系稳定，产品也有很大改观，利润回报高，因此许多地方的经销商都开始主动与国产手机厂商联系，要求做国产手机的代理。

    此时，TCL 手机将市场重点放在最有潜力的二、三级市场，国外手机尽管在大城市声名赫赫，但在这些地区却影响不足，TCL 手机于是趁机占领二、三级市场。TCL公司采用省级包销总代理的渠道模式，直接下到省级甚至地、县级市场，保证经销差价，实施严格的保价政策，保证和强化了渠道的推动力。营销渠道模式示意图如图5所示。

    图5：省级总代理营销渠道模式示意图

    4、第四阶段：完全扁平化营销渠道模式

    从2002年10月份开始，TCL公司手机营销渠道彻底进行了扁平化改造，启动“金钻专卖连锁”网络。由深圳开始成立TCL专卖连锁店，TCL 将其各省的省级包销商和地区级分支机构和地区级办事处演变为市场营销管理服务平台，而省级包销商和地区级经销商并没有简单的被“扁平”掉，而是发展成了物流配送的二级平台。

    地区经销商变为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰店。原来的分销零售终端则演变为TCL 手机的家门专卖店和形象店，TCL 向他们输出的是由市场号召力的品牌形象、富有性价比竞争力和差异性卖点的系列化产品、完善的服务支撑系统、高效的管理系统。至此，TCL 已经完成了营销渠道重心由分销商向终端的转移战略。营销渠道模式示意图如图6所示。

     图6：完全扁平化营销渠道模式示意图

    （三）TCL公司手机营销渠道成员的选择和管理

    TCL 的营销渠道建设分两级和两条线：一是分公司级代理商和自建营销渠道；二是各办事处级的代理商和自建营销渠道。TCL公司依据5C原则选择当地代理商，即资金能力（Capital）、信誉（Credibility）、管理及营销能力（Capability）、渠道网络能力（Channel）、合作意愿（Cooperation）。

    TCL分公司和办事处根据以往记录，定期考评各代理商，并按ABC分类法对重要代理商实行区别对待，分别管理，对代理商实行保证金制度，实行分型号分区域、全型号小区域总代理制。

    具体管理措施为：

    1、本着多渠道少环节的原则，与代理商严格划分销售区域，不准跨区窜货；

    2、制定多种考评指标体系，如区域零售终端占有率、市场铺货率、柜台占有率、销售量等；

    3、对于没有按照合同规定完成的指标，从代理商的年度或季度返利中分项扣除；

    4、各办事处要严格规范与代理商的销售区域划分，不得与区域代理商争抢销售地盘；

    5、尽力协调与代理商的渠道冲突，主要精力放在各零售网络终端的建设，为销售提供良好的基础设施服务；

    6、对于代理商没有能力或不愿意辐射到的零售网络终端或代理商管理较弱的零售终端，TCL 通过自建渠道的方式，充分发挥自有营销网络的优势，努力挖掘营销薄弱地带的潜力，争取全方位的密集营销攻势。

    （四）TCL公司手机营销渠道的评价

    TCL手机营销渠道模式的设计实际是渠道结构再造的过程，第一次渠道改革是以省级分销体系来打破国外品牌全国分销体系的市场垄断。第二次改革是TCL公司从手机制造全面向手机销售流动领域扩展。2002年10月以后，TCL 手机的地区级经销商在TCL 引导下转变为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店。而原来的分销零售终端则演变为TCL 手机的加盟店和形象店。TCL输出的是有市场号召力的品牌形象、富有性价比竞争力和差异性卖点的系列化产品、完善的服务支撑系统、高效的管理体系。

    TCL早在2000年9月就注册了国内移动通信的第一个服务品牌——TCL“移动天使”，率先在国内推出全方位、规范化的客户服务，建立超前投入意识。TCL公司售后维修网点先于或同时于营销网络建设；制定售后服务承诺并坚决贯彻实施，增强消费者购买信心；把销售和售后服务分开，由商家获取利润，售后服务交给企业，彻底解决经销商后顾之忧。TCL公司赢得了顾客的信任，顾客对购TCL 手机的满意度极高也是其销量攀升的主要原因之一。 

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