第四步：定位。企业应该给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。例如，莱曼赫斯根据长期以来在消毒水市场上树立的专业地位，将“威露士”洗手液定位为除菌卫士，获得了广大消费者的认同，坐上了杀菌洗手液市场的头把交椅。这种根据企业长期以来在市场上积累的品牌资源运用于新产品的定位策略，能在最快的时间内获得市场的认可。
（二）完善营销要素，优化营销战术组合
战略体现战术，一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，没有战术的战略是空的战略，战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。战略指导战术，没有战略的指导，企业的战术也会变得盲目，四处为战，战略与战术之间的障碍会危害整个营销过程。企业在完成了营销战略架构的搭建后，接下来要做的就是制订相关的战术性的策略。
自20世纪60年代早期杰尔姆•麦卡锡教授提出营销组合——4P[即产品（Product）、价格（Price）、分销地点或渠道（Place）、促销或传播（Promotion）]理论以来，4P组合被全球企业一直奉为营销圣典。从目前国内洗手液行业的现状来看，在营销战术上胡乱出拳，全无章法，尤其在其渠道及促销策略上更是看出行业现阶段的混乱。所以建议国内洗手液行业有必要重新认识4P，取其精华，加强各营销要素的功能及其间的协调性，用以改善企业的营销现状。
1、 完善品牌和价格体系
（1） 建立、巩固品牌价值
产品是品牌的基础，没有好产品，品牌无法持久不坠，但是有好的产品却未必一定可以树立好的品牌。产品是工厂所生产的东西，品牌却是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则独一无二；产品容易过时落伍，但成功品牌却能畅销不衰。根据一项“非典”后期在武汉的调查显示，在品牌、价格、功能、包装、卫生等诸多的因素中， 61%的消费者都认准产品品牌。因为大多数消费者都认为品牌就是产品质量和信誉的表现。因此我们相信，促使一家公司成功更多不是靠商品，而是品牌。
由此看来，品牌不仅仅代表着商家交付给消费者的外在的产品特征、利益和服务，更为重要持久的是包含在名称之下的价值、文化和个性。所以，洗手液企业应该不仅仅是卖手部清洁用品，更多的是在卖一种健康的生活。这就如耐克不是简单地卖球鞋，而是卖一种运动精神；百事也不仅仅是卖碳酸饮料，而是卖一种酷的时尚；戴比尔斯不是卖珍贵的石头，而是卖一种对永恒的向往。作为洗手液经营企业，应该在产品上市前就提出自己独特的品牌主张，并围绕该品牌主张对产品不断创新，建立和巩固产品的市场定位。
（2） 提高价格控制和反应能力，正确应对价格战
在营销组合中，价格是唯一能产生收入的要素，尤其是作为低价值的快速消费品，价格是大众消费者作出选择的主要决定因素。 因此，建立一个稳定的销售价格体系，是企业利润来源的保障。“非典”结束后，价格成了整个洗手液市场战事的主线，无序的价格战不仅降低了洗手液行业利润，也损害了洗手液产品和企业形象。所以，洗手液企业应随时掌握消费者和竞争产品的变化，事先制定反应程序，到时按程序处理，提高反应的灵活性和有效性，将价格的控制权主动的掌握在自己的手上，避免被动地陷入到价格战中。
当洗手液企业面临价格战，可以有几种方法进行选择应对：一是在价格战开始前结束它，即如果对手发动价格战可步步紧逼，让对手知道你将所有资源进行价格战，知道你具有低成本的优势，从而不敢发动价格战；二是运用非价格手段反击，通过提升产品质量、形象、服务等手段，在消费者心目中建立物有所值、物超所值的形象来跳出价格战；三是将价格战进行到底，当你有足够的成本优势、财力优势，而又无法避免价格战的时候，企业可进行直接的、报复性的降价，削弱竞争者的利益，甚至可联合一些强势品牌对行业重新洗牌。
2、 加强渠道建设，建立渠道间的紧密合作关系
曾经有快速消费品市场权威人士声称，当今市场的战斗已演变为渠道之战，渠道将是市场致胜的法宝，谁赢得了渠道谁就赢得了市场。这种观点固然有其过激的一面，但也可见渠道建设对于洗手液行业的重要性。
从国内洗手液市场的现有渠道来看，大致可分为三种：第一种，厂商 —— 一级批发商 —— 二级批发商 —— 三级批发商（或零售商）—— 零售商——消费者；第二种，厂商 —— 经销商 —— 零售商（或小型批发商）——消费者；第三种，厂商 —— 零售商——消费者。 第一种普遍为实力偏小的中小企业或价格偏低的产品所采用，这类企业或产品往往由于企业规模较小或产品利润较低，承受不了较高的中间流通成本（尤其指终端费用），只能依靠大流通渠道进行销售；第二、三种往往被大、中型企业或中高端产品所采用，而且由于目前国内许多大型零售商的销售所占企业产品销售额的比例非常高，如沃尔玛、家乐福、联华等连锁超市，他们希望得到生产商直接供货来降低产品的销售价格，招徕顾客，抢占市场，所以生产商通过将第二、三种渠道模式结合，一方面通过直接供货大型零售终端，另一方面与经销商合作对区域其它零售进行覆盖，以达到最大市场占有率。从理论上来讲渠道各成员应各司其责，可现在这样渠道之间的界定已经相对模糊：超市有批发业务，并且有些大型仓储式超市还能覆盖到周边的中小批发，如麦德龙、沃尔玛等；大部分批发商也在做零售业务；中小店也逐渐在转变为小型超市和便利店形式并进行合并或联盟。渠道上的所有成员都在增强并希望得到渠道控制力，大型的零售商以自己的遍布某区域或全国的网络来强调厂家以最低的折扣供货；与此同时，批发商也在建立自己的销售队伍，对下面的三级市场进行覆盖，努力抢占市场零售终端，并要求得到生产商的最大支持，取得区域市场的绝对控制力。这些渠道成员都希望成为渠道的主导力量，从面使得传统渠道间的关系日益紧张。这样，一旦渠道冲突发生，窜货、价格战等不正当的竞争就会接踵而至，就会使整个渠道关系紧张，极有可能导致合作关系终止，甚至会加速一些品牌走向消亡。
如何建立一个强大的营销网络，如何建立一个稳定的渠道，如何建立一个顺畅的通路，让促销能保证到准确完整的执行，让产品能顺利流入消费者手中，成了当前洗手液企业面对的重大课题。企业应加强以下几方面，来建立一个强大的、稳健的营销渠道。
（1） 加强渠道沟通
渠道政策的执行应该重视与分销商的沟通，分销商和制造商是两个独立的经济实体。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着多家公司的产品，如经销宝洁产品的商家往往还可能经销蓝月亮、开米等品牌；另一方面，公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。沟通分为两种：一是加强公司高层和分销商高层沟通；二是加强销售人员与他所在的分销商沟通。
沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。这些都需要公司的销售人员与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。
（2） 加强渠道监控与激励首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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