论金融控股公司制与我国保险业发展

（二）规模不一定经济

金融业是一个规模经济明显的行业，作为一个大的企业集团，金融控股公司具有规模经济的前提和条件，但将几个彼此相对独立的企业联合起来后，新的企业关系更为复杂，业务更为繁多，冲突也更容易发生，这些因素都可能使新的企业变得规模不经济。机械地将一些企业堆砌在一起，并不一定能导致规模经济，而目可能造成规模不经济。如美国国际电话电报公司就是一个很好的例子，在其进行混业经营之前，其营业额为每年30亿美元，利润为每年1.2亿美元左右，然而当其进行混业经营之后，营业额达到了每年85亿美元，而利润却下降到不足1亿美元——这就明显呈现出规模不经济的情形，所以金融控股公司的内部协调也是很重要的。

（三）资金运用风险

金融控股公司内的资金调拨非常便利，银行资金进入股市也很便利，如果在利益驱使下，商业银行的高层管理者私自将存款资金、保险准备金投入到股票市场，虽然这样可以盘活沉淀资金、获得较高的收益，但是缺乏一个严格的风险控制措施，当流入股票市场的资金过多，而金融控股公司又没有能力控制投资风险时，入市资金可能遭受损失，进而发生银行危机、保险公司危机。

（四）可能滋生腐败现象

金融控股公司的各个企业之间，由于存在相互持股现象，可能会滋生腐败现象。所谓相互持股，又称交叉持股，是指两个以上的公司，基于特定目的，互相持有对方所发行之股份，而形成企业法人间相互持股的现象。相互持股有其自身的优势，但也有相当多的弊端如：最大的弊端是使公司机关之间的分权和监督机制落空。在公司法人制度中，公司只具有法律上之人格，其行为只能由该公司的管理者代表公司做出，包括对其投资的公司的监督，而在相互持股公司之间，这种监督是双向（直接或间接）的，这样就形成了一个博弈，对于管理者们来说该博弈将在互相礼让和互相尊重的情形中达到均衡，因为这样可以互相保住位置。占公司股份多数的法人股东们不但平时不监督公司，在召开股东大会时也不参加，其投票权以空白委托书的形式委托给公司的管理者行使，或者虽然派出代理人行使投票权，但是一般都投赞成票，所以股东大会常常是在短时间内通过管理者提出的全部议案后就结束，议案包括选举董事会成员、监事会成员和会计监查人，可以说管理者完全地操控了公司机关，这样公司法所苦心设计的分权和监督机制就落空了，股东主权也就相应地被进一步消解。

在80至90年代，日本和韩国的一些大财团，由于其金融机构之间以及金融机构与工商企业之间交叉持股的现象非常普遍，金融控股公司内部出现了不正常交易。金融危机爆发后，人们便发现了银行、工商企业以及政府官员之间的大量腐败交易。原中国光大集团有限公司董事长、中国光大金融控股有限公司董事长，在1996-1999年间执掌光大的朱小华，于2003年以受贿罪被判处有期徒刑15年，锒铛入狱。

四、平安保险集团发展启示录

1988年，平安保险公司成立；1996年，平安收购工行珠江三角洲金融信托，并更名为平安信托；同年在信托公司名下正式成立平安证券；2003年2月，中国平安保险(集团)股份有限公司挂牌，平安金融控股架构正式确立；2003年12月，平安集团凭借平安信托和汇丰联手收购了福建亚洲商业银行(后平安取得控股权)，更名为平安银行；2004年6月平安保险H股(2813-HK)登陆香港股市，融资143亿港元，成为2004年度亚洲区域最大的IPO。

我们需要思考的是，一家在成立初期还是名不见经传的地区性保险公司，发展十几年如何能够在中国保险业乃至整个金融业里扮演不可小觑的角色？平安“走金融控股道路”的经营战略或许能给我们启示。

当1993年我国银行业、证券业和保险业“分业经营、分业监管”的体制初步确立的时候，平安掌门人马明哲在平安内部提出了平安走“综合金融集团化”的发展道路。

当1998年国务院严格执行“分业经营”的原则，中国人民保险公司拆分成中国人保、中国人寿、中国再保险公司时，马明哲在平安集团全国工作会议上，作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话, 在提出“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”这四个问题时，给出了建设“国际一流的综合性金融服务集团”的答案。

1999年，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话再次强调了平安的战略方向:“未来保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”

平安在上市过程中也对投资者数次表示：平安未来发展方向是成为世界一级的以保险为主业的个人金融服务集团。所以，在战略选择上，平安始终坚信金融控股模式的道路。而这或许就是吹动平安扶摇而升的东风吧。

不仅拥有“分业经营、专业化管理”的战略，在实际经营过程中，平安也实现了集团总部和专业子公司之间职能的重新划分和定位。各专业子公司相互结合，向着最终实现产品的交叉销售和市场信息分享而努力；集团总部则加强对子公司的由上而下的指导具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”逐步上移，资金上划集中投资，人力资源也由集团集中管理，此外稽核、IT等部分职能也实施共享，以创造规模经济。

首页上一页 2 3 4 5 6 下一页尾页 5/6/6

论金融控股公司制与我国保险业发展(五)