民营企业绩效管理特点分析—以A公司为例(四)

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表2.2 A公司员工按年龄划分如下

25岁以下 26—35 36—45 46—55 合计

人数 112 147 225 29 513

所占比例 21.83% 28.65% 43.86% 5.66% 100%

数据来源：A公司内部资料

（4）按照学历程度分布如下表2.3所示

表2.3 A公司员工按学历程度划分如下

博士学历硕士学历本科大专大专以下合计

人数 1 26 105 8 373 513

所占比例 0.19% 5.07% 20.47% 1.56% 72.71% 100%

数据来源：A公司内部资料

（5）按照职称结构分布，共计有121人拥有职称，其中33人有高级职称，65人是中级职称，19人具有低级职称。

按照上述对A公司人员现状的分析，不难看出A公司最突出的特点是年轻人偏少，年龄结构偏老，最佳年龄的26—35岁之间的员工比例仅有28.65%，36岁以上员工人数总比达到49.52%，领导层主要集中在45—56岁之间，占比达到5.66%，由此可见整体员工队伍偏老成，企业新鲜度不足，在一定程度上限制了企业的创新力和闯劲；在学历与职称方面，硕士以上学历、高级职称员工占比偏低，这也与员工年龄偏大有直接的联系，80、90后员工人数偏少，受教育高的员工比例过低。同时，还必须看到目前A公司的人力资源情况存在的缺点，具体如下：

①年龄结构不合理。目前公司的平均年龄在40左右，这个年龄段的员工比上有余，对新事物的吸收和学习主动性偏差，懒惰性较高，偏向于“做一天和尚撞一天钟”的日子，竞争意识不足，也直接对公司业绩的提升带来负面影响。

②员工素质偏低。大专及大专以下学历人员过多，具有高学历、高职称的人才偏少，大专以上学历员工仅有140人，其中具有高学历的35岁以下员工人数为74人，无论是对目前公司内部竞争还是对外竞争都带来不利的影响，对未来企业发展也将产生较大的阻碍。

2．职工职位发展分析

从目前公司员工晋升途径方面来看，尽管公司在晋升制度上已经有多种改革及途径设置，但是放在实际的运作实施过程中却显得有些被动，人员职位发展渠道相对比较较窄。根据实地调研结果显示，公司人员职位发展路线主要有两种：

第一种是工程管理人员和项目开发人员主要通过项目业绩晋升。这些员工个人绩效的完成情况主要依赖于所负责的项目或者工程的开发完成程度以及质量情况，只有最大程度的较好的完成这些任务，才能够提升自身的绩效。通常情况下，普通的项目管理人员要从初级员工晋升到中层主管，需要较多的步骤，但是目前来看A公司主要考核的是员工的项目开发能力，其他的一些能力都是次要的标准。因此，现阶段，A公司的这种考核标准很容易员工的不满，一些既有业绩能力又在其他方面具备较高素质的员工得不到实质性的晋升机会，绩效考核的激励作用无法完整体现，时间愈长愈容易引起员工的离职情绪，不利于公司的长期发展。

第二种是专业技术以及行政部门负责人通常以考核员工的专业技能为主要提拔依据，包括与专业有关的能够代表员工能力的证书或者在专业研究方面有一定的创新等。

（二）A公司绩效管理现状分析

1．员工满意度调查

（1）问卷设计的基本思路

为了使得此次问卷调查能够充分、全面以及真实的反映现行绩效考核指标体系的现状以及所存在的一些问题，在问卷设计上必须做好以下几点：第一，在样本的选取上面，采用了分层抽样的方法，即对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员以及一线员工分别进行选取，使得样本能够清楚的反映企业中处于各层次的人员的看法，此外，在样本的选取上还考虑了对于岗位重要性的区别，尽量使得样本能够包含不同部门、不同岗位以及不同文化层次的人员；第二，所设计的调查表必须以岗位分析为基础，重点是针对不同的工作岗位所采取的考核进行设计，尽管考核的对象只是员工个人，但是更加重要的是该考核对于员工所处岗位的适应程度；第三，调查问卷的设计主要是着眼于对现行的绩效考核指标体系中的一些最重要的因素，比如考核主体、考核方法、考核指标以及考核之后的反馈等等。

（2）问卷调查的结果

在此次调查中，共发放调查问卷200份，依据分层抽样原则，分别对高层管理人员发放10份问卷，中层管理人员发放50份问卷，基层管理人员以及一线员工发放140份问卷。问卷共回收196份，回收效率为98%。所收集样本的个性特征如下表2.4和表2.5所示

表2.4 样本对象年龄分布

20—30岁 31—40岁 41—50岁 51—55岁

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