民营企业绩效管理特点分析—以A公司为例(七)

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受批评情况季度处罚基数

受市领导在会议上公开批评。 1000元/次

受交通委、质监站等部门书面点名批评。 500元/次

受交通委、质监站等部门口头点名批评。 200元/次

项目部人员根据岗位不同接受季度奖励或处罚，计算式如下：

季度奖励（或处罚）=季度奖励（或处罚）基数×岗位系数

项目经理的岗位系数为1.0，项目副经理、项目总工的岗位系数为0.8，其他项目部工作人员的岗位系数为0.6。

第二，年终绩效考核奖惩办法。项目部年终绩效考核奖金和所在项目部的成本费用总额占主营业务收入的比率情况、项目部盈亏情况及业主项目部考评情况挂钩。在考核当年度成本费用总额占主营业务收入的比率时，公司本部的公共管理成本按人均成本分摊到各个项目部核算。

年终绩效考核奖金按平均3个月月工资作为奖金基数。其中成本费用总额占主营业务收入的比率≤0.1按5个月月工资发放，0.1＜比率≤0.35按4个月月工资发放，0.35＜比率≤0.6按3个月月工资发放，0.6＜比率≤0.85的按2个月月工资发放，比率＞0.85的按1个月月工资发放。盈利≥200万元的，另奖励1个月年终绩效考核奖金。

若廉政建设、安全生产、计划生育发生责任事故的项目部，在核定的年终绩效基础上扣减1个月年终绩效资金。

3.管理人员绩效考核

（1）基层管理人员

每年考核一次。由公司直接负责领导、考评小组共同进行综合评价，满分100分。

考核依据：主观评价+出勤+岗位表现+业务水平

A公司绩效考核应用：每年对基层管理人员的表现进行一次综合评价，作为个人选拔聘用、职务升降及先进评比的依据。

（2）中层管理人员

由公司高层管理人员进行综合评价。每年进行一次考核，满分100分，结合所负责各项工作开展情况和管理人员述职内容进行考核。其中，年度考核优秀的个人，优先作为职务晋升培养对象，有一定的年终先进评比优先权。考核不及格的个人取消一切优秀评比资格。

民主测评：由公司员工对中层管理人员一年内工作表现及工作开展情况进行综合打分，满分100分。

考核依据：主观评价+负责工作目标完成情况

三、A公司绩效管理问题分析

（一）绩效考核目标制定方面

首先，过于注重绩效考核结果。通过对上述实施方案来看，发现A公司现行的绩效管理方法中存在一定的偏颇，从基层员工到中高层管理人员，对绩效考核结果的关注度远超过对绩效管理本身的重视，对部门及个人工作目标和公司整体战略目标之间的联系和权重存在误区，不能深刻理解企业的战略目标，导致战略分解工作没有得到有效划分，从而造成员工对自身工作积极性不高，绩效目标不明确。

其次，个人绩效考核目标无法与企业目标相协调。企业战略落实的好坏，很大程度上依赖于企业目标能否层层分解落实到每位员工，致使每个员工都成为企业战略目标的践行者。但从目前情况来看，A公司员工面临的最大困难就是个人无法协调处理自身目标与部门、企业战略目标之间的关系，部分员工虽然理解企业战略目标，但是划分到个人身上后却因为过于笼统和规划不清晰而导致绩效考核整体目标导向性作用缺失，无法将企业战略经营目标细化为具体的个人绩效目标。

（二）绩效考核实施方面

首先，考核周期、指标及权重设置不科学。就现阶段来看，A公司对于绩效考核的标准一直在不断的调整和优化，但是就整体效果来看并不理想，受到传统模式的影响依然较高。目前公司实施的绩效考核标准主要分为普通部门和项目部门两个机制，两个部门根据职能的不同制定不同的工作指标。但是，普通部门采用的还是传统的以考核上级部门下达任务完成情况这种通用硬性标准为主要考核模式，并没有根据部门的不同而设置具体的考核指标，比如鲜见对研发部门、安全管理部门的具体指标设置。同时，考核目标过多地强调了利益分配，直接的结果是，员工把时间和精力浪费在人际关系的周旋上，整日为利益分配不均而苦恼和忙碌，绩效考核不仅没有促进职工之间、部门之间的沟通，反而造成人际关系的紧张，成了矛盾的根源。

其次，考核主体单一，考核结果可靠性有待商榷。据了解，公司绩效考核领导小组拥有对员工的考核权，考核小组成员评分权重很大，这对于高层领导从宏观上了解基层员工的绩效情况、比较各部门间的绩效差异有一定作用。但考核组成员毕竟不可能对每个员工的工作情况直接进行观察和了解，因此不可避免地带有主观因素。对员工绩效的评价更多的是从财务数据方面去衡量，有些工作绩效不好用财务指标量化的情况下，只好凭掌握的一些零散的信息和主观推断去给员工绩效打分，这样使评价的结果和实际绩效有一定的出入，从而使评价的结果失去可靠性。

（三）绩效培训方面

通过在A公司绩效考核工作的深入了解中发现，企业的考核者总是不经意间犯下以下几点错误：

1．考核者对考核内容理解程度不一，对考核指标的偏重程度不同；

2．考核者由于工作范围限制，对考核对象会受到依据某一阶段的印象影响，不能有效结合实际情况；

3．考核结果也在较大程度上会受到考核者近期工作表影响，不够客观全面。

4．由于长期工作交往，考核者往往会形成谁也不得罪的观念，给所有被考核者较为接近的评价；

5．人情因素左右考核结果。由于缺乏有效的监督，人情因素对考核起到一定的决定作用；

以上问题产生的根本原因就是，在缺乏相关的培训，绩效考核的双方没有就考核内容达成一定的统一标准，目标的制定有一定的偏差，从而对绩效管理的落实造成不利的影响。

通过以上分析，我们可以看出，A公司还处于从传统管理向现代化绩效考核转型阶段，绩效管理体系虽已确立，但是绩效考核的标准化推行还有很长的路要走。

四、A公司绩效管理优化及改善对策

（一）优化绩效考核的原则

1．明确、公开的原则。整个绩效考核的流程要透明、公开，员工的参与程度高。包括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面，只有这样才能尽可能保证公平公正。

2．公平、公正的原则。绩效考核是体现公平和公正的工具，对于员工和企业都要公平。因为只有这样的考核才能得到员工的拥护。根据考核的结果给员工适度的激励，工作绩效评价高的员工可以提供晋升、调薪的机会，但是绩效评价低的员工要降职、降薪。

3．客观准确原则。考核指标的设计要从企业的目标出发，层层分解到各个部门，再到各个员工；考核标准要坚持定性与定量相结合的方法，多采用可量化的标准尺度，减少因定性评价产生的主观性和随意性，用事实说话。

4．及时反馈的原则。从考核前期的准备到考核结果的运用，在这个过程中，上下级和部门之间都要充分沟通，在协商的基础上完成绩效考核整个工作。员工对考核的指标、方法、标准以及考核结果都要了解。这是绩效考核能够顺利进行的保证。

5．制度化和定期化的原则。定期实施绩效考核可以验证考核方法是否符合项目部的要求，是否需要加强和完善。通过对员工的工作能力、工作绩效和工作态度的评价不仅能了解考核前的工作情况，也是对未来绩效水平的一种预测。所以，只有定期化、制度化的实施绩效考核，才能及时发现问题、解决问题，从而使企业可以及时调整管理方向，提升管理水平。

6．可行性和实用性原则。绩效考核必须简单、可操作，这样才能顺利实施并且能为企业长期所用，便于企业不断优化，让考核发挥它应有的效果，而不是白白增加运营成本。

（二）优化绩效考核的方法

本文认为应当进一步对项目部绩效考核体系进行优化，优化措施要具有针对性和重点。针对前文所提出的问题，在现有的绩效考核基础上进行完善和改进。经过第三章的调查分析，本文发现公司现行的考核方法中最为突出的是绩效指标体系的设计和指标权重的划分存在较大的不合理性。针对这一问题，我们结合绩效管理知识，利用文献综述中所提到的考核方法为项目部设计一套更加科学的、易于操作的绩效考核指标体系。

首先对拟采用的绩效考核方法进行比较，如表4.1所示

表4.1 四种绩效考核方法的特性比较

目标管理法关键绩效指标平衡计分卡 360度绩效反馈

特性比较通过目标的层层

传递，重点在目标所希望实现的成果，重在实现目标所期望的成果强调绩效考核的

战略导向，将战略内化为企业和员工的具体行动同“关键绩效指

标” 有效地运用于大

企业对主管能力

的考核评估，有效的评价主管的胜任能力。

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