民营企业绩效管理特点分析—以A公司为例(八)

销售价格:

运作成本比较中小企业组织扁

平化，管理层次

少，信息传递失真少，可以采用目标管理的方法同“目标管理” 要从四个维度进

行考核，每个维度又存在关键指标，数据量大，运作成本比较高主要是人员的胜

任力考核，获取数据的方式容易，考核成本最低

文化背景比较讲求量化的管理，一切用数字说话，有效抑制“老好人”的企业文化同“目标管理” 同“目标管理” 受“老好人”文化的影响，考核效果没有另外三种好，360 度反馈法更应该是能力开发的工具，而不是考核的工具。

考评周期比较能调动员工的主

动性，但是对主管和员工的要求比较高，适用于周期长、挑战大且不好量化的工作。不仅能把目标分

解到部门及员工

的日常工作，而且可以使组织集中有限的资源达成目标，长期和短期考核都适用。同“关键绩效指

标” 不受考评周期的

影响

考评范围比较将企业目标层层

分解到部门和员

工，强化了企业的监控和可执行性强调抓住企业运

营中能够有效量

化的指标，提高绩效考核的可操作性从战略出发，不仅考核现在，也考核未来，不仅考核结果，也考核过程有利于克服单一

评价的局限，但是主要用于能力的开发

经过对比四种考核方法，笔者提出以下几点优化设计的思路：

（1）综合采用目标管理(MBO)、关键业绩指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、360 度反馈的方法，对公司绩效考核进行优化设计。在目标管理的基础上，运用平衡计分卡的方法增强考核的公正和公平。

（2）在制定具体绩效指标时，先明确公司的总体发展目标，借鉴平衡计分卡的四个维度设定绩效指标。

（3）根据目标管理的思路，由上及下，形成一个目标体系。将公司的总体目标层层分解到各个部门和各个员工，部门的目标即是相关部门负责人的考核指标。

（4）根据分解的各部门指标来确定部门负责人和基层员工的 KPI 指标。形成考评时中层负责人和基层员工的工作目标和关键绩效指标。

（5）运用配比法确定每个指标的权重。

（6）最后结合考核的指标对考核对象、考核周期、考核评定方法进行进一步的推导和规定。完善考核反馈机制；丰富和完善绩效考核结果的运用。最后形成项目部中层和基层考核方案。

（三）优化绩效考核最终方案

1.绩效考核结果同绩效工资发放挂钩

员工每月绩效工资的发放，主要是根据“绩效工资的最低下限为零，最高上限根据岗位重要性系数来确定”。员工每月绩效工资的具体数额，主要取决于其本人的绩效考核成绩。岗位重要性系数主要通过因素计点法，对总公司及分公司所有岗位的重要性进行评价来得到。岗位重要性系数体现的是具体工作岗位对公司贡献和价值大小的直接体现，通过从岗位责任、岗位技能和岗位性质三个角度进行综合评定和实际调研测算得出的。员工每月的绩效工资，根据该员工绩效考核的实际成绩来确定，具体计算方法如下：

其中，为员工t月的绩效工资，A为员工绩效考核分数，M为员工所在岗位的绩效工资上限值。

2.绩效考核结果与员工升降职、淘汰相挂钩

企业在综合评定得出员工绩效考核成绩后，将绩效考核结果进行排名，企业可以综合考评为参考，决定人员的升职情况。同时，当决定某位员工是否降职时，绩效考核结果往往起了决定性的作用，较差的绩效考核结果证明该员工并不适合现在的岗位。

在绩效考核结果的应用方面，还须考虑绩效差的员工的淘汰问题。一般来说，可以从员工的近期绩效表现和未来发展潜力两方面来加以考虑。对于绩效表现较差，但个人发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训。而对于绩效表现差，个人发展潜力又不大的员工，若是因其个人技能和能力欠缺的，可以考虑将其降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗。但对于绩效表现极差，且能力低下，或者其他素质方面有重大缺陷，留下会对企业造成重大负面影响的员工，应该坚决予以淘汰。

3.建立健全绩效考核申诉制度

如果被考核人对考核过程中的任何一个环节有问题，从程序上来讲可以向组织监察部门提起申诉，以求解决质疑的问题。以A公司项目部员工考核来说，在考核期内，如果员工认为考核结果不公平，可以在考核结束一周内向公司综合办公室进行申诉，并以书面形式进行申诉，综合办公室需要进行相关记录、备案，同时还要将申诉报告和有关记录一并提交给相关领导。

综合办公室在接到申诉后，应将员工申诉进入相关解决流程，要对相关事宜进行审核，在审核中确定相关事实存在，如果有必要可以召开申诉评审会；如果申诉内容真实，确实存在一些不公平或不合理的现象，那么申诉评审会必须按相应的考核流程重新进行考核。

五、结论

绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，进而实现企业的战略目标。笔者正是以此为研究点，通过对绩效管理理论的学习，结合A公司现状开展研究和分析通过调查使其存在的问题得以显现，分析其原因，并针对企业的自身情况，设计其适合于A公司的绩效管理体系，期望为我国民营企业设计出适合自身需要的绩效管理体系。经过研究得出以下结论：

（1）A公司的绩效管理现状有待改善，主要存在的问题包括：首先，从基层员工到管理人员都过于关注绩效考核结果，对于绩效管理并不重视，对个人工作目标豫企业整体目标之间的权重认知存在误区，绩效考核的目标并不明确；其次，员工个人绩效考核目标无法与企业目标相协调，部分员工无法理解企业战略目标，无法将企业目标细化到具体的个人绩效目标；最后，绩效考核周期及权重设置缺乏科学性，缺乏对研发设计部门、安全管理部门的考核指标，过于强调利益分配，导致绩效管理工作开展效果甚微，不公平性较大。

（2）本文主要运用关键业绩指标和平衡计分卡两个绩效管理方法对A公司单一的360绩效考评法进行完善。第一步，在制定具体绩效指标时，先明确公司的总体发展目标，借鉴平衡计分卡的四个维度设定绩效指标；第二步，然后根据目标管理的思路，由上及下，形成一个目标体系；第三步，将公司的总体目标层层分解到各个部门和各个员工，部门的目标即是相关部门负责人的考核指标；第四步，根据分解的各部门指标来确定部门负责人和基层员工的 KPI 指标，形成考评时中层负责人和基层员工的工作目标和关键绩效指标；第五步，运用配比法确定每个指标的权重，结合考核的指标对考核对象、考核周期、考核评定方法进行进一步的推导和规定。

（3）进行绩效管理时，还必须注意绩效考核结果的合理运用，绩效考核结果不仅仅用于薪酬的变动，还要进行合理地、多方面的运用。比如应用于下一期间计划的制定、职位的升降、培训与发展、职业生涯规划、员工激励、岗位调整、绩效考评指标变动。同时，建立持续有效的沟通机制，无论在哪个部门的员工在工作中还是在绩效考核结果运用过程中发现的任何问题，都需要持续有效的沟通。

【引文注释】

注[1] T.L. Wattle. Building a Balanced scorecard for a bum center[J].Bums, 1999:434—437.

注[2] 杨春明.战略绩效管理工具的整合[J].基建优化，2010，28(1):12—14.

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[23]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策.人民论坛，2010,2.

【附录】

A公司绩效管理工作问卷调查

1.您的年龄 A.30岁以下B.30—40岁C.40岁以上

2.您的学历A.大专以下B.大专C.本科D.硕士及以上

3.您在本公司的从业时间A.1年以下B.1 ——3年C.3 —— 5年D. 5年以上

4.您目前的职位是A.高级管理层B.中级管理层C.普通员工

5.您所在的部门是

A.人力资源部B.财务部C.项目部D.营业部E.质量管理部F.研发设计部G.其他

6.您认为绩效管理与绩效考核有无区别?A.有B.没有

7.您认为绩效管理主要目的:

A.与薪酬挂钩B.提高个人与组织绩效C.改变组织文化D.其它

8.您认为绩效管理工作与您所处在的部门及个人是否有关?A.相关B.不相关

9.您对本公司的绩效管理工作A.了解B. —般了解C.不清楚

10.您对本部门的绩效考核项目及考核指标A. 了解B. —般C.不清楚

11.您对本人的绩效考核项目及考核指标A. 了解B. —般C.不清楚

12.您认为公司现行考核是否能满足企业总体目标要求?A.可以B.不可以

13.您认为现行考核是否有利于提高员工积极性? A.可以B.不可以

14.您认为现行考核指标设计是否科学? A.比较科学B.不科学

15.您如何评价公司现有的绩效管理制度? A.健全B. —般C.不健全

16.您认为绩效管理制度所起的作用

A.作用很大B.作用比较大C. 一般D.没有任何作用

17.您认为绩效管理对“体现公司战略目标”所起的作用,

A.作用很大B.作用比较大C. 一般D.没有任何作用

18.您认为现行绩效管理流程

A.太过简单B.适宜,实用C.太过复杂

19.绩效管理考核方案实施前后,是否征求员工意见?A.经常B.偶尔C.不征求

20.您认为公司对您的绩效考评结果能做到A.及时反馈B.反馈但不及时C.不反馈

21.您认为公司对您的绩效考评结果

A.非常客观、公正B.比较客观公正C. 一般D.不客观、不公正

22.通常，绩效反馈面谈的情况为A.经常B. —般C.偶尔D.从未有过

23.您如何评价公司绩效考核结果的应用情况?（如教育培训、人才选拔、薪酬奖罚等方面）

A.很好B. —般C.不好

24.您如何评价公司绩效管理沟通情况?（如沟通渠道、沟通方式、沟通氛围等方面）

A.很好B. —般C.不好

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