小企业实施低成本战略的困境及应对策略(五)

    杭州市萧山区是民营企业发达地区，该区的党山镇先后荣获中国化纤织造名镇、中国制镜之乡、中国卫浴配件基地称号，中小企业众多。其中位于党山镇的浙江和美股份有限公司与浙江金迪控股集团公司的发展轨迹很有代表性，并发人深思。

    这两家企业均成立于上世纪80年代中期，是党山镇最早的两家生产卫浴设备及家居装饰产品的企业，现有室内橱门、厨卫装饰、木塑材料、玻璃制品等上百个系列产品。创办之初，和美公司是一家乡镇企业，名称是萧山和美梳妆柜厂；金迪公司是一家私营企业，名称是党山卫浴设备厂。两家企业规模均很小，仅有几十名工人，只生产用于浴室的梳妆柜等，产品单一，式样简陋。当时全国房地产业还没有发展起来，居民大多还没有自己的住房，单位分配的公房大多没有装修，有的甚至没有浴室，所以这些产品当时主要供应宾馆、机关等单位，销路不广。但他们的产品却代表了当时的潮流，按那时的眼光来看，式样也算美观时髦，深受客户欢迎。随着房地产业的兴起，他们的产品进入了千家万户，销售到全国各地。

    和美梳妆柜厂的厂长在办厂之前曾是供销社的一名采购员，经常出差外地，见多识广，凭借其精明的头脑，率先在党山镇创办了第一家梳妆柜厂，又凭借自己多年从事供销采购员的渠道，很快打开了产品的销路。随着全国房地产业的兴起，产品供不应求，由此当地生产梳妆柜的厂家如雨后春笋，纷纷效仿。这时，和美厂的厂长又凭借其独到的眼光，迅速推出与浴室、厨房配套的系列家居装饰产品，并为其产品注册了“和美”商标，并被评为浙江省著名商标。在80年代后期和整个90年代，该企业始终引领着当地的同行业，企业生产蒸蒸日上，规模也扩大到上百人。

    党山卫浴设备厂是一家私营企业，于和美厂稍后创办。创办之初，以和美厂为标杆，产品模仿和美厂，销售渠道也亦步亦趋，所以在80年代和90年代，该厂虽然在当地同行业中也是佼佼者，但始终未能超越和美厂。

    之后，生产梳妆柜之类卫浴设备的厂家越来越多，到了2000年代，仅党山镇一地，已有类似企业200余家，形成了一个产业基地，但随之而来的竞争也越来越激烈。这些厂家普遍规模不大，大多在百人以下，90%以是由当地农民家庭创办，然后雇佣十来名外地民工进行生产的家庭式作坊。由于产品竞争激烈，许多厂家纷纷压低产品价格，并千方百计节约生产成本，试图以低成本的优势占领市场份额。

    这时，曾经引领行业潮流的和美厂也一度陷入了产品销售困境。2005年，和美厂进行体制改革，由一家乡镇企业转变为股份制民营集体企业，还兼并了周围两三家小厂，企业规模有所扩大，并改名为浙江和美股份有限公司。为了摆脱困境，该公司决定实施以低成本战略为主的一系列应对措施，一方面狠抓质量管理，聘请本企业具有十多年厂龄的老工人为技术员，指导和监督产品的生产和质量，减少次品和废品率；一方面压缩生产成本，由企业财务人员对产品的各项成本进行精确核算；同时，对销售人员实行以提成为主要形式的销售奖励制度。这样，该公司的生产和销售形势一度得到了好转，营业额和利润也有所增长。但好景不长，仅仅两年时间，由于产品缺乏新意，产品销路一路下滑；为了扭转被动局面，该企业不得不以降低产品价格来刺激销售，由此造成利润大幅下滑，企业亏损；为了阻止亏损状态，又不得不压缩生产成本，但此时生产成本几乎没有空间可以压缩了，唯一能压缩的就是采购次等材料来替代标准产品的材料，为此又不得不牺牲产品的品质；而产品品质的降低，又造成产品滞销，以致库存迅速增加，这样反而又增加了产品成本，造成恶性循环。至此，该公司的所谓低成本战略已经失败；到2010年底，和美公司终于没有逃脱破产的命运。

    在同样的市场竞争面前，在和美公司江河日下的同时，金迪公司的发展却蒸蒸日上，从初创时期仅有二十几名员工的小企业（党山金迪卫浴设备厂），如今已发展成为有1000多名员工的现代化企业集团公司（浙江金迪控股集团公司），产品远销国内外，发展势头良好。

    该企业为何能后来居上，在同行业中脱颖而出，并超越和美公司？为何能做大做强，从一家传统的小企业发展成为一家现代化的大型企业呢？通过它与和美公司的对比，我们来看看这家公司发展的秘诀吧。

    金迪公司在其还是一家小企业时，也曾实施低成本发展战略。但与和美公司的做法有很多不同。具体有以下几方面：

    第一，金迪公司在初创时期，各方面实力弱于“和美”公司，但该企业敢于发挥自己的后发优势，树立超越和美公司的雄心壮志。为了超越和美，金迪公司决定采取低成本策略，紧盯对手，力图在销售市场上以价格优势击败对手，其产品价格一般比和美公司的同类产品低5%—8%。该战略的实施，是以合理降低成本为基础。为了降低成本，金迪公司实行全员成本核算的管理体系。从公司老板到财务人员，从生产工人到供销人员，建立了一整套成本核算的管理制度，将制度落实到每个工作岗位，并配套完善相应的岗位责任和奖罚制度。如生产工人的次品、废品率高于正常值，材料利用率低于正常值，采购人员采购的原材料价格高于一般市场价，都会有相应的罚款；相反，降低成本则会有一定的奖励。而财务人员则严格按照财务制度把好各项成本控制。

    第二，低成本战略与质量管理相结合。金迪公司降低产品成本不以牺牲产品质量为代价。在市场竞争最激烈的关键时刻，该公司没有像别的企业那样，跟风压价，而是以质量保证为前提；同时在同质量的产品中，又始终保持最低价。为了保证产品质量，该公司实行全面质量管理。一方面，以老工人为技术骨干，提高员工的技术素质；另一方面，舍得投资，采用先进的设备，进行标准化生产，不仅提高了产品质量，而且提高了劳动生产率，节约了劳动力成本，还减少了次品和废品率，所以，虽然在投资设备方面花了一些资金，但综合起来看，还是降低了成本。

    第三，在保证产品质量的同时，不断推出新产品，保证金迪产品的畅销。市场对产品的要求瞬息万变，所以公司十分注重市场调查，销售人员采集市场新品信息，将信息及时反馈给生产部门。为此，2003年，金迪公司专门成立了研发部门，招聘专业人员进行新品的设计，还与浙江工业大学合作，为公司的新品设计出谋划策。由此，金迪公司的产品打出了品牌，成了市场的抢手货。在这样的情况下，企业的产品尽量做到零库存，加快了资金的周转，进一步节约了产品的成本，有利于低成本战略的实施。

    第四，在实施低成本战略的同时，谋求企业的发展，将企业做大多强，以规模效应降低产品成本。金迪公司降低产品成本不仅仅局限于生产领域，而是将此扩展到全领域。一方面，在2008年金融危机后，该公司伺机收购了江苏、山东等地几家企业，作为原材料供应基地，进一步降低了产品的材料成本；同时，又在北京、上海、南京、杭州、成都、西安等多个大中城市设立经营公司、展示中心和金迪专卖店，还在天津设立了生产基地，实行供、产、销一体化，进一步发挥了企业的规模效应。另一方面，与本地同行业的小企业合作，小企业按金迪的标准生产产品，金迪收购小企业的产品销售，实际上扩大了金迪的生产；再一方面，2011年开始，金迪还尝试网上销售产品，扩大了销售领域。这一系列的措施，都增强了金迪的实力，有利于低成本战略的实施。

    结 语

    小企业是国家技术创新的生力军，是促进我国经济结构调整的重要力量。然而低成本竞争战略是小企业最主要竞争方式，如何解决低成本战略的同时保证产品质量是小企业最关心的事情。小企业应从提高员工对低成本管理理念为着力点，提高产品的质量，降低生产成本；在保证企业正常生产的同时，加大对创新低成本方式的投入（丰富产品种类），从而保证小企业低成本的运营。

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