对企业绩效管理工作的探讨——以BLN公司为例(二)

    （三）绩效管理工作在企业管理中的意义

    1、有利于提高企业工作效率和经济效益

    绩效管理的最终目的是提高企业绩效，完成企业的目标，在这个前提下分解企业目标，确定各部门及员工的绩效目标，这样下来组织内部及其下属各部门的目标都是一致的，并且同每位员工的任务都相互关联，有了一致的努力方向，那么企业工作效率自然会提高，经济效益也会达成的更好。

    2、有利于调动员工积极性，提升企业归属感

    绩效管理过程是一个持续沟通的过程，它要求定期举行提高工作质量的工作面谈，通过面谈员工可以得到工作业绩完成情况的反馈，清楚了解自己的考评结果，工作完成好的，可以得到领导的认可，工作完成不好的，可以得到领导的改进意见，并且有机会学习新的技能，在这不断学习的过程中，员工自身的绩效水平得到了提升，对企业的归属感会更加强烈，将会更好的为企业工作。

    3、有利于企业战略目标的实现

    绩效管理是衔接组织目标和个人目标的桥梁，有利于强化实现组织目标。每个岗位的考核指标均来源于部门战略目标，而部门战略目标来源于企业整体战略，在公司战略目标层层分解的过程中，所有管理者和员工都参与了进来，充分发表自己的看法和意见，这样使得目标的完成有了强大的群众基础，在所有人的努力之下最终就会促使企业战略目标的实现。

    二、BLN公司的绩效管理现状

    （一）BLN公司概况

    BLN公司是一家集研发、生产、销售、服务为一体的家居集团，1999年进入橱柜行业，以强设计感的意大利风格橱柜启动市场，迅速成为行业典范。随后10年，BLN以每年一个新产品类别的速度迅猛发展，以家装为龙头，构筑整体家居解决方案，包括基础施工、整体厨房系统、整体卫浴系统、整体木作系统板式家具、沙发布艺、灯具饰品等，最终超越单一橱柜产品，成为一个生活方式品牌，并确立了行业高端品牌定位。

    BLN公司的企业使命是“不断革新人们的生活方式，提升人们的生活品质”，企业愿景是“提供一流的设计和产品服务，成为世界级装修整体解决方案提供商！”，发展目标是“成为中国家居服务行业第一品牌！成为世界级家居行业品牌！”，企业遵循的核心价值观是“诚信务实、精准高效、创新拼搏、协作共赢！”。

    （二）BLN公司绩效管理现状及问题

    1、绩效考核理念未在全员推广，导致执行不力

    公司开始推行绩效考核时，没有对绩效管理工作进行很好的宣导，导致大部分员工都不清楚绩效考核的目的，接收到的信息就是将原有单一的工资结构改为基本工资+绩效工资，而所谓的绩效工资是从员工原工资中提取的20%，此部分要等到半年考核期结束后再根据考核结果发放。在员工没有了解绩效考核根本目的的情况下，都认为这样做降低了工资，虽然工资总额不变，但是这部分变成了浮动工资，如果考核结果不达标，就不会拿到全额，更严重的可能是一分钱都拿不到，这样无疑就打击了员工工作积极性，搞得人心慌慌、凝聚力下降。而有些领导也不清楚为什么考核，考核的目的是什么，并且认为绩效考核工作与自己的工作毫无关系，而且还额外增加了工作量，从上到下的这种氛围导致的最终结果是绩效执行效果很差，没有达到绩效考核的根本目的。

    2、绩效考核执行过程流于形式，缺乏严谨性

    （1）绩效管理缺乏严谨性，业绩指标朝令夕改。公司考核周期为半年，年初会确定公司战略目标，并逐步分解到部门。人力资源部会同业务部门、企划办共同商定部门绩效考核指标，经过多轮沟通，最终形成签字确认版文件。半年结束时，业务部门会用各种客观原因解释当初的考核指标不合理，要重新修订，修订后的结果就是部门业绩指标达成了，绩效工资拿到手了。严格来讲这种行为是不允许的，但因为公司制度的不严谨，人为性较严重，导致出现业务部门完成了指标，而公司整体业绩亏损的结果。

    （2）绩效考核表格化，未发挥考核的真正作用。一些部门年初未与员工约谈本期工作计划及绩效考核指标，在年终考核时，员工根据本期的实际工作情况填写本期绩效计划完成情况及个人胜任能力评价表，员工为了取得高一点的考核分数，自评部分都会偏高。部门领导在对员工的绩效考核表进行打分时，也没有严格按照考核制度的规范性去操作，而且评分过程中会掺杂许多个人感情因素，他们认为绩效考核只是人力资源部门的工作，自己只是参与评分，甚至有些领导担心和员工发生冲突，在评分时分数和评语几乎和上期的一样，而且每个人之间的评分也没有拉开差距。多数管理者认为绩效考核只是为了配合人力资源部门而不得不完成的一项额外工作，部门将评分结果交至人力资源部，对于部门来说绩效考核工作结束了，而部门又回到原来的工作模式中。绩效考核成为一个仅仅用来打分、拿绩效工资的简单工具，而这项工具还成为了员工和管理者之间工作是否顺畅的导火索。

    3、绩效管理重视考核结果而缺少过程沟通

    绩效管理是一个持续沟通的过程，通过沟通，管理者和员工都会得到自己所需要的信息，为工作目标的达成提供帮助。而在BLN公司近30%的部门在绩效管理过程中忽视了沟通。

    （1）在制定绩效计划阶段，部门领导将部门业绩目标分解到每个岗位，再根据每个岗位的岗位职责制定绩效计划与各部分的权重。在这个过程中，领导们没有与员工进行面对面的沟通，员工不清楚公司整体的发展战略目标，也不清楚自己应该怎样去做才能完成部门目标，在这种情况下制定出来的绩效计划，它的有效性、可执行性都会存在问题。

    （2）在绩效计划执行阶段，部门领导与员工没有达成定期的沟通机制，员工按照年初制定的绩效计划工作，而部门领导没有时间去关注员工的工作，员工也为了避免麻烦不去找领导解决工作中的困难，工作周期结束后，问题就出现了，已经偏离了期初制定的绩效计划，要求完成的工作多半都没有达成，领导和员工的绩效都会受到影响。绩效不能有效实施很大部分原因是管理者忽视了自己在改善绩效方面的责任。

    （3）在绩效考评过程中，部门领导主观评分，加上管理能力的欠缺，评分结果会不准确。

    （4）绩效考核结束后，部门领导未将考核结果反馈给员工，员工不清楚自己的考评结果是好还是坏、有没有完成指标、领导对自己满意不满意等，这种情况下也就无法对下一期的绩效计划提出改进办法，同时也会对绩核考核的真实性、公平性产生怀疑。