对企业绩效管理工作的探讨——以BLN公司为例(四)

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4、绩效反馈阶段

该阶段是绩效管理的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段，双方沟通的主要目的是为了反馈考核结果，帮助员工吸取成功经验，总结失败教训，为下一周期的考核作铺垫。部门领导将绩效考核结果告知员工，首先要肯定员工的成绩，给予一定的鼓励，再与员工共同讨论考核结果，分析原因，优势的地方给予鼓励，不足的地方给予相关建议与帮助，让员工看到发展和改善的空间，并针对此次考核结果制定下一期绩效计划。双方沟通中要紧密围绕个人业绩，没有必要与他人攀比。

如果员工在沟通的过程中寻求帮助，这就是一个很好的表现，说明该员工的工作态度比较积极，努力寻求工作能力方面的改进，这些可以在工作过程中给予一定的帮助，领导要承担教练的责任，所以做这个面谈就是要与员工共同分析并且找出解决方法，应该要清楚明白的有所准备的做，不然会陷入尴尬的境地，不仅不能帮助员工，反而让员工对领导的职业专业度有所怀疑，不相信能帮助他改善绩效。

总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

（四）调整薪资考核模式，将个人绩效与组织绩效挂钩

员工不关心公司整体业绩的达成情况，主要是因为个人考核指标未与公司整体业绩挂钩，所以在制定绩效考核指标的时候要全面，不能只关注业绩。

公司管理层首先要明确公司未来发展目标和绩效计划，为了达成这个目标我们有什么差距？什么是成功的关键因素？逐步分析出影响公司的绩效指标。业务部门根据公司目标、历史业绩、市场分析等因素制定部门业绩指标，可细分为财务类、服务/经营类、管理类等各项指标，其中公司业绩达成结果也将作为部门考核指标项，公司和员工紧密联系在一起，才能共同达成好的业绩。

绩效考评过程中，管理者发挥着重要作用，起着一定的引导作用，所以要提高管理者的能力。

（五）加强绩效考核结果在薪酬、员工职业发展上的应用

将绩效考评结果记入人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、薪酬调整、职务提升、岗位调整、培训发展计划制定以及后备干部培养等操作的依据。只有把这些综合起来分析，才能充分调动员工的工作积极性，有时候对员工精神层面的激励要比物质层面激励带来的正向效应大的多。

1、员工培训与发展：培训体系要与绩效考核挂钩，根据绩效考评结果对不同的员工分别制定培训和发展需求，绩效表现优秀的员工进行对应的晋升类培训，完成培训后进行岗位应聘，然后上岗，绩效表现不好的员工，与领导共同分析工作过程中达不成的原因，在沟通过程中，对此部分员工提出培训建议，这样可以最大限度地发挥他们的优点，提高员工工作绩效。而衡量这部分培训效果的最佳途径还是绩效考评，通过本期与上期的绩效考核结果对比来衡量培训效果。

最终可以达到以下结果：

（1）提高培训效果，降低培训成本；

（2）实现适才适所；

（3）在实现组织目标的同时，帮助员工提高工作能力。

2、薪酬方案的设计与调整

公司目前准备实施的薪酬宽带体系打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间是需要一套严格的员工绩效考核体系来维护的，若没有一套有效的绩效考核体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。

薪酬等级的变动主要与绩效考评结果挂钩，公司可以规定连续两年绩效评价总分在本部门排名第一的，可以上浮一级，年度考评不合格的，下浮一级或调整工作岗位。

薪酬的变动有绩效考核为依据，人为的因素就会降低，员工也不会因为别人调薪而嫉妒，责任在于自己没有完成业绩目标，这样反而会激发员工工作积极性，从而提高个人业绩和企业业绩。

四、结论

绩效管理是从国外引进的先进管理方法，为国内的企业管理新增了一个管理工具。对企业老板来说，运用绩效管理最重要的有两个目的，一是战略目的：衔接组织目标和个人目标，强化实现组织目标的行为；二是管理目的：为薪资调整、职位晋升、淘汰绩效差的员工等管理决策提供依据。而要真正的达到这两个目的，还需要企业认真学习研究绩效管理的实质内容，不能拿来就用，要根据企业实际业务内容进行修改，而且绩效管理只是人力资源管理的其中一个环节，不是单纯做好绩效管理就可以了，要与人力资源管理的其他环节配套实施，如激励体系、培训体系、薪酬体系等。

绩效管理在企业实施还需要有相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等，如果没有这些基础，绩效执行效果不会尽如人意，失去了本身的真正意义，同时管理者也会对绩效管理这个工具产生各种质疑。

本文对BLN公司的绩效管理工作进行了详细分析，并提出了相应的改进建议，在一定程度上有利于提高公司对人力资本的管理。任何企业的绩效管理系统都需要在实践中进行多次磨合，才能发挥出它的真正作用，从而促进企业的发展。

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