对企业绩效管理工作的探讨——以某轮胎有限公司为例(四)

    1.确定绩效指标的内容

    在制定具体岗位的业绩目标时，一般会从两方面进行考虑：对工作结果的关注和对工作过程中行为的关注。因此相应的业绩目标可以分为结果目标和行为目标。结果目标是指员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果，如：销售额达到一亿人民币；行为目标是指员工在完成目标成果的过程中的行为必须达到的标准要求，如：以登门拜访或电话拜访的形式与重点客户进行不少于三次的交流。本公司工人的个人绩效衡量指标是统一的，由安全、质量、出勤和团队合作组成。

    对工作结果的关注是为了保障公司及部门目标的层层落实；对工作行为的关注则是为了解决员工岗位说明书中任职资格的问题。因此，员工岗位业绩目标主要来源于部门目标和岗位职责，在设定员工业绩目标时，只有充分结合部门目标和岗位职责的要求，才能避免业绩目标的缺失。

    表2 绩效等级分配表

    2.分配各指标的权重。

    在确定业绩目标的各项指标之后，应当确定各项指标的权重。通过指标权重的指引，能够突出考核的重点目标，引导员工的工作前进方向。

    根据设立的考核指标的重要程度，确定合理的权重。其中，安全占20%权重，其它三项衡量指标均各占10%权重。否定原有一项出现问题，全部归零的法则。

    （三） 对该公司绩效考核的改进方案

    1.制定合理的考核周期

    考核周期的确定需要综合考虑考核对象的工作性质、考核的实际操作难度和考核成本等因素。被考核对象的职位越高、工作难度越大，其绩效反映的周期越长，反之，职位较低，工作简单，其绩效反映的周期相应的短。公司总经理等高层的考核将依据公司管理需要，每年或半年考核一次；各部门部长考核将主要依据部门工作绩效进行，考核每季度进行一次；一线操作员工及其他员工由于其绩效反映周期较短，考核主要采用月度考核结合年终考核的方式，月度考核的项目比较简单而直接，主要注重过程控制与反馈。

    2.选择恰当的考核形式

    采用何种绩效考核形式主要取决于被考核对象的职位特点、考核内容以及考核目的。

    高层管理者绩效考核的主要内容是针对公司战略目标实施和管理状况。可以采取关键业绩指标考核和述职的形式，通过述职实现管理经验的共享，这也是公司作为学习型组织所倡导的一种学习方式。

    中层管理者绩效考核的主要内容是指标的落实和工作目标的完成情况。可以采取述职的形式，通过述职，一方面可以让高层管理者确信中层管理者在沿着预定的目标执行，除述职外，中层管理者绩效考核的方式还包括直接主管考核，下属考核等。

    对于操作类等其他员工，其职位要求是“正确地做事”，考核可以采用绩效考核表的直接主管考核、二级主管审核的方式，员工和直接主管经过沟通将考核内容列入考核表，然后依据预定的目标执行和评价。

    3.改进考核的组织机构

    对公司总经理的考核，原则上依据公司经营管理的需要每年考核一次，述职评价委员会由公司董事长、董事会代表1至2名、内部管理顾问1至2名、外部专家顾问1至2名组成。

    总经理助理以及各部门部长的述职由公司总经理、副总经理及相关人员组成的考核领导小组负责进行评价。并且由考核办公室随机抽取3-5名直接下属，采取不记名方式根据《员工对直接上级评估表》进行评估。

    基层一般员工的月度、年度考核实行自评和二级主管考核相结合。

    表3 员工年度考核成绩折算表

    4.有效确定考核成绩

    为了全面评价员工年度工作绩效，绩效考核实行了直接主管考核、述职考核等多种绩效考核方法，由于各种考核方式对员工考核的侧重点不同，因此不同的考核结果在员工最终年度考核成绩中所占权重不一样，对员工最终年度考核成绩的认定参见表2的折算方式。

    5.严格执行绩效结果

    年度绩效考核结果由考核办公室负责，反馈给被考核者，由被考核者在相应考核表上签名确认。如果员工对考核结果存有异议，可以与主管沟通解决，若不能达成一致，则可以进行绩效考核申述。

    6.合理运用考核结果

    首先人力资源部门应当对考核结果进行汇总，针对考核过程中暴露出来的管理问题形成绩效管理评估报告，以指导公司的管理改进。其次，将考核结果运用于员工薪酬、培训计划和岗位轮换计划制定时应当公平、公正，此外，更重要的是要将考核与员工的职业生涯规划联系起来，帮助员工与企业共同成长。

    （四）核方案实施注意事项

    因为该轮胎有限公司员工已经习惯了原来的绩效考核，在新的绩效考核改进方案推行时必然会带来操作上的困难，同时考核方法的改变可能会影响部分员工的利益，从而遭到部分员工的抱怨和抵触。为了确保绩效考核方案的顺利实施，应当注意（对管理者和员工进行针对性的培训、尽量使组织内部信息的透明和公开化、考核结果和内容有机结合起来等）事项。

    （五）建议与小结

    在对该轮胎有限公司原有的绩效考核管理体系的基础上，重新设计了一套员工绩效考核改进建议方案。该套方案的整体指导思想是在目标管理和岗位责任制的要求下，通过科学的量化业务指标和日程化的进度管理手段，对不同职层、职类的员工采用不同的考核内容，运用相应的考核方式以评价其是否满足不同岗位工作要求的需要，同时根据考核的结果采取相应人力资源管理措施以促进员工工作绩效的提高。作者在绩效考核改进方案中主要做了以下的改进：包括公司总经理在内的公司所有员工均被纳入考核对象范围；依据员工各自承担责任的大小和工作性质对员工进行了职层、职类的划分；综合考核对象的工作性质、考核的实际操作难度和成本等因素分别确定不同类型考核对象的考核周期和相应的考核形式；对不同类别的员工分别由不同的考核机构组织实施考核并采取相应的成绩计算方法；考核结果除运用于原有的人力资源管理方面外，还将用于制定员工的职业生涯规划等等。员工的绩效考核和绩效指标的选择是该考核建议方案的重点内容。通过将考核结果与相关的人力资源管理措施结合以保留公司的优秀的员工，提升公司的战略竞争力。

    五、总结

    为了给员工的薪酬调整、晋升调配等人力资源管理活动提供科学的参考依据，正确的激励引导员工不断改进工作绩效，培育适合公司发展需要的人力资源队伍，同时也为了对管理过程进行监控，为该轮胎有限公司的管理诊断提供依据，该轮胎有限公司开发并实施了员工绩效考核管理体系。指出了公司的考核管理存在着考核周期设定不合理、考核方式单一、考核结果的偏差、绩效考核结果反馈与运用不当等问题，针对考核管理中存在的问题，提出了绩效考核的改进建议方案：确定适宜的考核周期、选择恰当的考核形式、有效确定考核成绩、合理运用考核结果等。单一的绩效考核不再是该公司的考核工具，公司高层和人力资源部正在思考运用绩效考核单配其他公司制度，更好的使公司发展，使公司向着终极目标不断发展，不断突破。

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