对阿里巴巴企业文化的学习总结(三)

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在阿里巴巴每个季度的员工考核中，对价值观行为的测评比例高达到50%，与个人业绩重要性并驾齐驱。这个看起来很“软性”的价值观，在阿里巴巴依托具体的分拆性评价，化成可考量因素，约束着每一个员工。这个价值观考察关乎到你是否是一个合格的“阿里人”，对个人的薪酬、股票，以及晋升都起到非常重要的影响。而在很多企业，并不重视价值观行为因素，通常只作为一个占评价体系很小比例的参考因素。

阿里巴巴针对这个评价体系，创造了由既懂业务又了解公司政策并负责价值观宣传引导的人力资源专员组成的人力资源管理系统，称之为“政委制度”。这个制度能高效地从每个季度的员工价值观行为考核中准确了解职工的工作状态和思想道德动向，上至公司高层领导，下至基层销售人员都受到它的硬性管制，也正是这样极端的制度，保证了阿里十几年不变的味道。在阿里巴巴曾经发生一件事，一位淘宝网事业部业绩非常优秀的销售人员为了一个季度的业绩达到优秀，竟然私下向客户承诺回扣。业务主管陷入了两难的境地，将这个业务员的生杀大权交到马云手里，马云知道了事情的原委，气愤地说：“这种人要不得，必须走！”即便这个人的离开很有可能使淘宝网的业绩受到重创，马云也毫不犹豫地将价值观缺失的他踢出了阿里，可见道德这个价值观底线在阿里是神圣不可侵犯的，价值观偏移的人在阿里是生存不下去的。

四、启示

中国有句古话说的好“生于忧患，死于安乐”，中国多数民营企业在经历了创业初期的艰苦拼搏后，终于取得了初步成功，有的人便觉得不必再保持高度紧张，是时候“享受果实”了；也有人认为危机无处不在，紧张的危机意识不能放松，于是双方产生了分歧，最终不欢而散。然而类似的问题却没有出现在阿里巴巴内部，原因在于，马云在保持企业危机意识的同时，刻意营造了一个相对宽松的内部环境。阿里巴巴的员工每天在和谐舒适的环境下工作，身心自由畅快的同时还能保证工作的积极性和高效率。

给内部一个宽松舒适的环境，让员工多一份自由，能在企业内部形成一股强大的向心力，同时还能激发员工的创造力。最健康的动物是散养出来的，最茁壮的植物是生长在野外的，最好的企业是无为而治的，所以想要把企业管得好，就应该在文化中营造一个和谐舒适的内部环境，让员工能够开心工作享受生活。

企业的人力资源团队肩负着筛选和培养人才的重任，在阿里巴巴，阿里的HR相当于战略性部门，在文化管理体统中，扮演着操盘手这个重要角色，与业务成为伙伴，共同推行企业文化，促进内部交流沟通。HR把阿里的“家事”打理得井井有条，小到日常娱乐活动，大到升职庆祝。除了大多数企业HR的常规设定，阿里的HR肩负更重的责任。首先要对众多面试者的价值观进行严格考核，再急于开展工作也不能忽视了价值取向的审核。阿里的HR还会给每个业务部门配置人事专员，随时巡视了解员工的工作状态和心理价值方向。

阿里的人力资源部门在公司的平常考核中，加入很大一部分的价值观的考察，将企业文化价值观有形地体现在了员工的绩效中，并为此别出心裁的推出了“政委制度”，使得价值观考察实实在在的成为员工的一部分。

人事部门是价值观体系推行的中坚力量，有意识地将企业文化通过人事部门传递给下面的员工是最快速最有效的方法，由此可见，浙江民营企业也应该重视人事部门在企业文化构建传播的重要性，将企业文化体现在人事部门上。

阿里巴巴从与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险这些方面理顺与员工的关系，解决员工的后顾之忧，为职工心理默契文化创造条件。阿里巴巴的企业文化是否深入人心，光从在职人员身上去看是远远不够的，更有说服力的是在离职员工身上仍然能看到阿里文化留下的深刻印记。员工虽然离开了阿里，但在每个像除夕、阿里日这样的特殊日子里，离职员工无一例外都能收到阿里的关心问候，每个温馨真诚的瞬间，都非常走心，所以就算离职了，他们仍然是阿里每个新产品的忠实用户，他们永远都是积极主动的“阿里自媒体”。这就是一日阿里人，一生阿里情。

人是企业文化系统中最积极、最有活力的因素，构成了企业的文化主体，其行为决定了系统的行为。反过来，其行为又受外界因素的熏陶感染。任何一个企业，人都是最有价值的资源与财富，人才在企业中的效用尤其明显。因此，民营企业应当努力建设一种以人为本、尊重个体、悉心培养的大环境，真正竖立人本管理的理念，给企业员工更多发挥自身优势、实现自我的机会。同时，还要努力用多种方式激起员工的积极性、创造性和主观能动性，充分发掘人的内在潜能，使企业的员工与企业真正的融合在一起。

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