企业文化建设研究(三)

2.3 企业文化能够提升企业战略管理能力

首先，企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内

外市场环境、国家政策、 国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。其次，企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、 制度创新、 管理创新和文化创新能力， 为实现企业的持续健康发展创造条件。 学习能力是企业生命力之根、 竞争力之本、 创造力之源。 要建

设学习型企业， 树立忧患意识， 着力增强获取知识、 传递知识和发明、 反思、 推广、 执行的能力。 要拓展企业获取外部知识的渠道， 探索企业内部知识分享的办法。 要在重视经营者个人学习能力的同时， 提升经营团队的学习能力， 并转化成企业组织学习能力。 创新能力是企业生存与发展的必然保证。 企业可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴， 通过持有外国公司股权， 跨越式提升研发水平。 加强与科研院所、 大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。 可以大力推进企业制度创新， 使具备实力和条件的企业， 积极争取上市。 企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题， 更重要的是为企业引进一套外部规范机制， 提升企业整体管理水平， 改善企业形象。再次， 企业文化有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去” 的政策，企业推进国际化战略提供了重要机遇， 有利于化解人民币持续升值和国际贸易摩擦带来的市场风险。 大量中小企业要抓住机遇， 增强承接国际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术， 善于利用国际资本、 人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。 但在合作、 合资过程中， 要谨防“国际化陷阱” ， 注意规避风险。

第三章 企业文化建设的途径

3.1 .完善制度管理

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论， 是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分； 其二， 企业价值理念的文化道德约束作用。 但是， 在企业文化建设中， 企业文化的管理功能常常被忽视， 其结果， 一方面， 只重视精神文化的“建设” ，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、 企业精神等成为主要手段的现象； 另一方面， 不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系， 完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。 没有完善的基础管理， 文化管理只能是纸上谈兵， 张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素， 制度约束是基本保证， 只有实现从无序管理向严格制度管理迈进， 并逐渐向自主管理过渡， 才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中， 在塑造核心价值观的同时， 必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

3.2在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯， 最后溶入到员工的血

液以至成为信仰， 良好的企业文化才能真正建立起来。 从企业文化实践看， 领导的身体力行尤为重要。 领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。 联想集团有定期的高层文化布道会， 灌输联想理念， 海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说： “第一是设计师， 在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师， 不断地布道， 使员工接受企业文化， 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 ” 可见， 对于企业高层管理者来说， 如何让员工认同公司的文化， 灌输是重要手段之一。 企业文化建设的核心是认同， 认同的关键在于参与， 实效在于执行。 海尔的质量观念是“砸冰箱” 砸出来的， 对收购企业的文化移植是制度执行出来的。 郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、 杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站， 联想的作风是领导带头执行出来的。 新的企业理念和企业行为方式， 只有经过灌输——执行——再灌输——再执

行这样多次反复过程， 才能被员工所接受。 领导带头， 身体力行是关键。

第四章 安彩集团企业文化建设

4. 1 安彩集团简介

安彩集团使全国 500 家最大工业企业之一， 国家重点高新技术企业， 现在主要成员企业 19 个， 职工一万人， 资产总值 130 亿元。 主要从事彩色显像玻壳、照明产品、 信息产品、 新型显示器件及与之配套的原器件、 原材料的开发研究和生产销售。 彩玻生产规模位居世界第一。 安彩集团始终坚持“发展是硬道理” 的理论，从彩玻一期工程引进生产技术， 到“自我技术总承包” 建设二、 三、 四期工程， 逐步形成了是自主知识产权核技术输出能力。从 2003 年到 2004 年 3 月 ， 中国社会科学院经济研究所和工业研究所得部分专拣对河南安阳安彩玻壳集团进行了将近一年的调研， 获得了大量第一手材料，我们把安彩的企业文化归结为培育“基于能力” 的文化， 把安彩的企业理念归结为“为新国企争光、 为民族企业整齐“为核心的“双争” 理念‘安彩的企业精神

归结为“人体合一。 追求卓越” 的企业精神。 它体现在安彩的“十大精神” 中，

即： “实事求是， 团结奋进。 、 顽强拼搏、 开拓创新、 言行一致、 正大光明、 理解谦让、 艰苦创业、 无私奉献、 为国争光” ； 安彩的企业经营哲学归结为“以转变观念、 转换机制、 技术创新、 管理创新为导向” 。

安彩人对企业文化的认识走过了从“企业文化到企业价值观、 从企业价值

观到企业理论、 从企业理论到家只选择和价值排序” 的道路。在安彩人看来， 企业理论、 价值选择和价值排序， 是重中之重。 企业伦理价值选择和价值排序是战略， 而且是根本的战略， 而不是权宜之计， 企业理论是建立合作信任的基础， 企业讲道德才能有合作， 才能发展状态。 企业理论使企业生命之根。 因此， 安彩人把企业信用、 企业理论、 企业道德放在首位； 把人的价值价值放在首位， 把共同的价值放在首； 把社会价值放在首位。

4.2 安彩集团文化的形成

自 1984 年， 安彩立项以来， 通过全体领导决策人员、 管理人员和员工的

努力， 积淀了大量管理文化和理念。 他们向大庆学习， 向海尔、 日本企业学习，形成了具有自己企业个性的企业文化。安彩人在进行企业文化建设实践中认识到， 企业文化在企业中表现为如下几个层面： 1， sh 指导企业长期发展的企业灵魂（MI） ， 这个企业的灵魂统一要健全，才能指挥企业向前发展： 2. 有了这个大脑它要指挥自己的行为系统（BI） ,把这种行为系统作为一种规章制度渗透到员工的行为当中去： 3. 是视觉识别系统（VI） , 表现在企业的精神面貌和外在的物质系统等。 美国兰德跟踪了世界 500强企业 20 年， 得出这样的结论， 能够长盛不衰的企业紧紧抓住了企业文化的三个价值观： 第一， 人的价值高于物的价值， 也就是重视人才第二是共同价值观，就是共同的利益要高于单位的利益， 第三是社会价值高于利润价值。安彩人用通俗的“三、 二、 一系列工程” 来表达这一思想： “三、 二、 一系列工程” 中的三是“三不惟” 和“三讲三不讲” 。 “三不惟” 即应该尊上而不应惟下， 应该学外而不应该惟外， 应该读书而不应该惟书。 它体现了解放思想和实事求是的辩证统一， 构成了公司讲求客观规律， “以我为主” 和敢为人先的精神。“三不惟” 的实质是要求企业的全体员工， 尤其是企业决策层， 在对企业生产经营重大问题进行决策时， 要解放思想， 实事求是， 敢于讲真话， 敢于坚持真理， 敢于承担责任和风险， 任何时候都要按照客观经济规模办事。 把国家荣誉、民族利益、 企业发展放在第一位， 形成了独具风格的思维方式， 使安彩人在考虑问题、 解决问题时， 从长计议， 保证决策的准确、 有力、 有效。 “三讲三不讲” 。

4.4安彩文化的推进作用

促进物质文化的发展。企业文化的物质层也叫企业文化的物质文化， 它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、 企业建筑、 企业广告、 产品包装与设计等， 它们都属于企业物质文化的主要内容。公司吧企业文化建设寓教于文、 寓教于乐， 寓教于各种健康有益的活动中。 通过开展多种文化体育活动， 丰富职工的业余文化生活。 另一方面， 通过一些喜闻乐见的生动活泼的方式， 直接或间接向职工灌输先进的思想和理念， 增强彼此的感情， 强化了企业对职工的吸引力和凝聚力。促进行为文化的发展企业文化的行为层又称为企业行为文化。 企业在塑造自己行为文化时， 必须建

立企业行为文化的规范、 企业人际关系的规范和企业公共关系的规范。

安彩在企业文化行为文化方面抓了以下四项工作：

1. 树立典型， 目标激励。

2. 率先垂范， 形象激励。

3. 提高素质， 知识激励、

4. 感情激励

文化力的放大效应：文化对管理的影响——认识到管理的哲学深深根植于文化， 在一种文化中成长起来的管理做法不一定适用于另一种文化。

有效的文化管理表现——把文化理论和观点， 应用于特定的影响人们工作

表现的跨文化环境中。

文化的协同增效——为了共同的发展， 把世界各地不同的人们组织起来，

通过协作完成任务、

工作文化——把文化的普遍特点应用于特定的人们在某一时间、 某一地点

的特定工作。对于安彩人认为， 争取成功是人的行为动力， 个人身份及个人价值， 都是以他（她） 所取得的成就来衡量的。 有个性、 与众不同成为越来越多的员工的价值标准。 只有这样， 才能发挥文化力的放大效应。

4.5缔造安彩未来的企业文化

如何缔造安彩未来的企业文化， 关键在于提高按裁员工的学习能力， 创造一种以能力为基础的企业文化， 它将影响安彩今后的方方面面。 从实际的角度来讲，它意味着员工工作更加主动， 解决问题更加迅速， 更能抓住那些稍纵即逝的机会。一旦员工增强满足顾客需求的责任感， 那么顾客的需求将得到更好的满足。 同样，一旦员工增强其创新能力和创造性， 并彼此鼓励创造力及实验能力， 那么， 产品种类将得到改进且更为丰富。当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时， 他们的个人绩效将会得到改善。 当员工在相关能力方面完善自己， 诸如质量关注意识、 绩效管理、 以服务为向导、 主动性、 生产效率等， 他们对顾客的服务质量将会得到提高。 因为人们运用他们的才智和能力更好更有效率去完成工作， 使企业的劳动生产率和利润率因此得到提高。管理者们将能更好地指导下属， 使他们更具有责任感。 

结束语

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。 建设企业文化， 最主要的内容不是让员工知道该怎样做， 而是要让领导们清醒和明白怎么做、 以及这么做的意义和代价。 从企业文化的意识形态来说， 通过宣传媒介、 强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法， 但实际上影响员工行为的却绝不是这些， 而是决策者、 管理者的管理意识、 管理行为， 所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理” ， 而是“管理促文化” ——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前， 管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。 比如说企业倡导诚信， 可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、 性本恶” 的观点为行为准则， 这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。其实， 企业文化是不需要特别去建设的， 它与企业的制度建设、 执行力建设、 管理行为等同生同息， 所谓 的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。 那些为了文化而文化的所谓宣传册、 口号， 其实不要也罢。 否则的话， 要了又做不到， 只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！由于本人的知识水平和实践经验有限， 论文中不免有一些疏漏、 不当甚至错误之处， 希望各位老师给予批评指正。

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