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论我国企业差异化竞争战略的实施对策(一)
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XCLW106936 论我国企业差异化竞争战略的实施对策
企业竞争战略的选择和实施问题是影响我国企业长期生存和发展的重大问题。本文在介绍波特的三种基本竞争战略的基础上,主要分析了我国企业实施差异化竞争战略的重要性,并针对目前存在的问题提出了相应的对策性建议。
关键词:竞争优势 差异化竞争战略 实施对策
目录
关键词:竞争优势 差异化竞争战略 实施对策1
论我国企业差异化竞争战略的实施对策2
一、波特的三种基本竞争战略2
二、我国企业实施差异化竞争战略的重要性3
三、差异化竞争战略的实施对策5
论我国企业差异化竞争战略的实施对策
一、波特的三种基本竞争战略
企业一旦选择在某个行业进行竞争,就必需确立公司的竞争战略。何谓竞争战略?就是你凭什么比别人强,顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由:一是你的产品比人便宜,二是你的产品别人没有,唯独你有。这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多,价格又不便宜,试想一下,世界上那会有人愿意购买这样的产品?
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择:成本领先战略和差异化战略。战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
(一)、成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素,以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务,来获得较高的利润和较大的市场份额。
(二)、差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素,为顾客提供附加价值,以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
(三)、目标集聚战略,这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择,即选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略到底选择那一种合适,没有固定的标准,如果说一定要标准的话,那就是“合适才是最好的”。物美价廉是所有人追求的目标,但这两者往往很难兼得。
如格兰仕集团,他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势,实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业,以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元),又把日本最先进的变压器生产线搬过来,以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账:引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24~30小时,而在格兰仕工人三班倒,每周开工时间可以达到156小时,产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项,单位产品的固定生产成本就下降了5~8倍。
从这个角度分析,格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者,它在市场竞争中频频使用降价的手段,以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶,价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略,格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然,价格优势是所有厂商努力追求的目标,它看起来很简单,而实际操作起来却很难,单单从某一方面降低成本其意义几乎没有,因为价格低廉必然要带来质量的下降,能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此,取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。
二、我国企业实施差异化竞争战略的重要性
对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度,因为对产品进行局部的创新,也可以引起顾客的兴趣,尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势,但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
这当然并不是绝对的,就目前中国现状来说,成本优势是绝大多数中国企业能够生存的根本,低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等,都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。例如许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势,他们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM,这就是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作,将成品卖给商标的提供者,也就是通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计,我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的,其利润率基本受上下游所掌控,如果不逐渐走向差异化的战略道路,所谓的拉美现象就可能在中国重演。
两年前,中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆,打进了这个世界第三大摩托车市场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场份额。但是,来自日本的竞争对手迅速反击,凭借其出色的设计和优质的售后服务,很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨大的打击。
这一事例说明,中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战,仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此,中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略。例如,海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美国市场最畅销的新产品之一,就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。这一创意是由海尔美国地区总裁Michael Jemal提出的。两年前,海尔在美国的销量为25,000台,而去年的销售量大幅度增长了3倍。Jemal说:“这个实例说明,只要拥有独特的产品,就可以避免价格竞争,实现发展。”
个性的,才可能是差异的,差异的才可能是独特的,独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力,就必需培养自己的差异化竞争优势,而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势带来的必然是成本的上升,这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价,不然厂商就会失去对差异化的追求。
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