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中小企业战略研究(二)
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1、缺乏内外条件分析
随着市场的竞争不断加剧,许许多多的企业也意识到企业进行战略规划的重要性,但有些企业脱离宏观、行业环境,对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解,以公司历史经验或领导人直觉,依葫芦画瓢定一个所谓的战略,没有明确的方向,不知道往哪里走。今天看着房地产是热点,明天又觉得IT是发展方向,后天又想在生物制药上拓展一下。还有些中小企业缺乏对自身由于财力、物力和人力等因素限制的分析,而盲目在进行多元化,结果带来优势资源的分化,导致企业的竞争优势的快速瓦解,失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
企业作为社会经济组织或社会细胞,而企业经营活动在复杂的社会环境中进行,企业的经营活动要企业本身条件和外部条件的制约,所以在制定战备方案之前,必须进行严密的战略分析。
(1)中小企业的外部环境
对企业的所处的环境进行分析,可以有助于企业制定合适的经营战略。影响中小企业的外部环境有宏观的外部环境和微观的环境。宏观的外部环境是所有行业的企业都有影响的外部环境的环境,比如,政治法律环境、社会环境、经济环境等。微观外部环境是指只对本行业的企业产生影响的外部环境,比如,行业的市场规模、行业的发展的因素、行业的生命周期等。
(2)中小企业内部条件
企业通过了解自己的内部条件,从而了解企业自己的优势与劣势,扬长避短,趋利避害,做出适合自己的策略。
中小企业的劣势也可以分为内在劣势与外部制约。第一,内在优势包括1、规模小、资源缺乏;2、竞争力弱,市场份额小;3、技术水平低,缺乏技术创新。4、决策机制落后;5、管理能力差;6、人才缺乏。第二、外部制约包括1、国家经济政策的歧视;2、融资困难。
中小企业的优势也可以分为内在优势与外部机遇。第一、中小企业的内在优势包括1、规模小,环境适应性强;2、组织结构简单,决策机制灵活;3、中小企业在吸引人才方面,也有一定的优势,如晋升往往比大企业快,机会多,从事更广泛的经营活动,便于迅速经营管理方面的经验,中小企业人际关系相对简单等。4、在技术创新方面,虽然资金规模有限、技术人才缺乏,因此造成技术改进和产品开发能力弱,但中小企业在技术创新方面也具有一定优势,如创新的热情高、有快速的决策机制等。第二、中小企业的外部机遇包括中小企业在经济发展和经济增长当中的作用也在被政府逐渐受关注,对中小企业的技术创新能力、经营者创新意识和创业精神、科技成果转化、风险投资机制以及政策支持方面给予有效的支持和优惠。
2、缺乏核心能力意识
根据上面的分析,中小企业都会受到财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。因此,这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”,专注于专业化发展,集中企业内部的优势资源,突出核心专长,借此来培育企业长期的竞争优势。相当多的企业领导不知道什么是企业核心能力,缺乏核心能力的观念,或者该企业本身就具有核心能力,但由于企业管理者缺乏核心能力的敏感性而贻误发展机会。
八十年代初IBM开创了PC市场,但是就全球市场份额而言,它现在沦落到后几位,但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司,提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。IBM的销售队伍的销量占到PC销售额的5%,分销商和经销商占到70%,零售商占到18%。照常理来讲,这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人,却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢?让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候,就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起,必须依靠一种全新的销售模式,那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略,使得他的库存成本非常低,有效地避免了中间环节,节约了大量的销售成本,从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商,转而模仿戴尔直销的话,那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解,而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措,加强与分销商和经销商的协调,但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势,突出强调自己的直销专长,从而使其具备了强大的竞争优势,在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势,推出为消费者量身定做PC的服务,一举闯入世界500强的行列
。
由此看出,中小企业突出自身的核心能力的重要性,只要突出了核心能力,具备真正的竞争优势,以至于在竞争剧烈的市场上,获得巨大的胜利。
3、缺乏准确的市场定位
准确的市场定位对于企业的长远发展具有重要意义。一个企业自诞生以后,就必须考虑自己的行业的市场定位。这一点对于中小企业来说,尤为重要。因为中小企业本身的规模小、拥有的资源有限、技术力量和研发能力薄弱,如果没有明确的行业和市场定位,在激烈竞争的市场中只能如散兵游勇一样,很难成长和壮大。
目前,我国随着经济的发展,告别了短缺经济,人们的需求档次逐步提升,价格减弱,人们更开始高质量、多功能的消费品。中小企业很断续依靠简单的模仿去生产高度同一性的低层次产品,加上面对加入WTO,中小企业战略定位,确实更难了。但这样不代表中小企业在这个市场就没有机会。实际上,市场总有一些利润较低、被大企业忽略的产品,或者是一些小批量、多品种的产品。大企业生产无法体现出规模效益,而悌势企业在这里去体现出其比较优势。有了清楚明确的市场定位,中小企业就可以集中并且有效地利用自身资源,并且可以通过借别人的力量集中并有意识地积累资源、技术、研发能力等。因此,中小企业要在市场内大企业夹缝中获得生存发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空隙处,在不同的大企业的战略定位之外另辟蹊径,穿插迂回,方能取得成功。
三、总结
企业战略制定的正确与否,关系到企业的兴衰。欲使企业在目标市场竞争取得胜利,企业在制定战略时,必须坚持以下几个原则:
(1)中小企业管理者需要高度重视企业战略,增加战略管理的意识。
(2)全面、科学地分析企业的外部机会、威胁和内部优势、弱点。
(3)发挥自己的比较优势,在这个由大中小企业组成的优胜劣汰的现实社会中,失去优势,将无法生存。所以中小企业在制定自己的经营战略时,重强避弱、扬长避短是一个重要原则。
(4)要有准确市场定位,准确市场定位对于企业的长远发展具有重要意义。中小企业进行市场定位时考虑产品的目标市场总容量及其前景,还要把握时机,捷足先登,抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。
(5)找到自己的核心能力,这不仅仅是单纯确立行业方向和地位,更重要的是企业承要有核心意识。
参 考 文 献
[1] 弗雷德.R.戴维(李克宁译):《战略管理》,经济科学出版社,2005. 9
[2] 刘冀生:《企业战略管理》,清华大学出版社,2003.
[3] 季春歌:《中小企业的战略定位》,《江苏企业管理》,2006. 11 ,13~14页
[4] 张玉福:《中小企业发展战略选择》,《山西煤炭管理干部学院学报》,2006. 19
[5] 李振国:《中国中小企业战略管理浅析》,《大众科技》,2005. 12 ,24~25页
[6] 青河、马震、王东宏:《基于比较优势分析的中小企业战略选择》,《青海社会科学》,2006年.6,16页
[7] 贾玉辉:《我国私营中小企业的战略分析》,《商场现代化》,2006.12.34页;
[8] 熊吉陵、 张孝锋:《中小企业的经营特点与战略选择》,《企业经济》,2006. 11
[9] 网络资料:://.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleID=84818
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