销售价格:
品行操守 敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养 13%
领导素质 法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性 12%
在上述案例中，信达公司颇为成功地应用360度反馈评价系统，对公司管理层进行绩效考核，收到了较好的效果，体现了360度反馈评价在全面性、客观性、准确性方面的优势：
第一，打破了由上级考核下属的传统考核制度，避免传统考核中极易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。在传统的直线型考核中，由上级对其下属进行考核，员工极有可能对完全由上级一人提供的考核信息持怀疑态度；同时，上级对于员工除任务完成外的其它方面的判断不一定准确，考核信息也较易产生偏差。而在360度反馈评价中，信息来源于企业内外不同的层面，涉及到被评价者的上级、同级、下级以及服务的客户，而且每个层面的评价者都有若干名，评价结果取其平均值，从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差。案例中的信达公司连续几年采用360度反馈评价，严格进行了个人述职报告（自我）、上级、同级、下级、客户的全方位评价，所得的考核结果公司从上到下都较满意，这正说明了360度绩效考核的客观公正性。
第二，加强了部门之间的沟通，有助于团队建设。360度反馈评价通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内部员工的相互了解，促使员工在今后的工作中能多从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。不断地实施360度反馈评价并加强考核结果的反馈，有助于提高全体员工的参与度和积极性，增加他们的自主性和对工作的控制能力，提高彼此的信任水平，加强管理者和被管理者的沟通，从而加强团队建设。信达公司自实施360度反馈评价以来，由于评价前的面谈沟通，增进了企业内部人员的相互了解，无形中增强了员工的归属感和自信心,进而增强了团体凝聚力。
第三，增强员工特别是管理者的自我发展意识。许多管理者过去一直都没有能获得关于个人绩效的全面而真实的反馈，因此很难形成对自己的准确认知。360度反馈评价是被评价者的上级、同级、下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，以达到自我提高的目的，这有助于员工意识到并改正缺点，增强自我发展意识。信达公司选择的考核对象正是公司经理层及骨干人员，对他们实行360反馈评价后，使这些管理者接受到来自各层面的反馈结果，对自己的优缺点有了清楚的认知，自我发展意识大大加强，绩效也随之大有改善。
第四，客观可信的反馈评价对于人事工作的开展具有极高的参考价值。信达公司要求对考核排名最后5%的干部作书面检查甚至岗位下调，他们之所以能容易地开展此项工作，没受到什么阻力困扰，就是因为他们从360度反馈评价中得到的信息是全方位的，这比只有经理一个人的考核结果更有信服力，使被评价者更易于接受。同时人事部门也可根据反馈评价信息，帮助被评价者制定出有利于自身发展的可行性计划，扬长避短，促进员工和企业共同发展。
(二)企业在运用360度反馈评价绩效考核系统中存在的问题和误区
360度反馈评价在绩效考核中具有积极作用，但同时我们不应忽视厦门信达公司在实施360度反馈评价的过程中，暴露出的一些问题和不足，这也是我国许多企业在尝试360度绩效考核系统中存在的误区：
第一，中西方文化差异导致来源于西方的360度反馈评价与本企业文化不相符。360度反馈评价是从西方引进的，与其“个人主义”、“平等”、“竞争”、“开放”的社会文化体系相适应，而在中国则更强调集体主义，追求和谐、人情味以及保守，这种差异给360度反馈评价的有效实施带来许多问题。首先，中国文化具有高权力距离特征，权力在管理活动中具有重要的影响力，在这种氛围下，员工很可能因惧怕权威，不敢得罪上级，无奈地给予上级较高评价，造成反馈信息的失真。其次，中国文化对不确定性的回避趋向较高，在管理过程中主要表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规等，这与360度反馈评价所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360度反馈评价系统是一个多向评价系统，它涉及对传统的绩效评价系统进行重大变革，其中一个突出的改变就是上级必须接受下级的考评，这可能会使上级感到自己的权威受到挑战而对其产生抵触情绪。
第二，360度反馈评价目的定位模糊。西方发达国家实施360度反馈评价是以员工的未来发展为导向的，主要服务于员工的发展和企业业绩的改善。根据马斯洛的需要层次论，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现需要，由低向高排列，当低层次的需要得到满足后，人们才会转而追求满足高层次的需要。与西方发达国家不同，国内绝大部分企业的员工还处在追求低需要层次阶段，更注重眼前较低层次的需要和得失；相应的，企业也更注重针对员工未满足的需要进行激励，其考核目的主要是对过去业绩的鉴定，服务于行政管理，并强调考核结果与提升、奖金、工资确定等直接挂钩。在国内很多企业并不是长期定时地开展绩效考核，只是在发奖金、年底分红或需要晋升时才想起考核来。实践证明，当把360度反馈评价用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于评价结果也会有不同的反应。
第三，360度反馈评价标准不切实际，缺乏可操作性。360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（开放式问题）。等级量表目前在市场上是比较常见的，其包括的问题也是共性的。企业从咨询公司购买后就直接拿来用。这种与企业自身战略目标、组织结构、公司文化相脱节的考核标准，很难对全体员工有准确的评价，降低了考核的效果。案例中，信达公司的素质指标都是定性的，如若能转换成定量指标则准确性更高。
第四，实施360度反馈评价后忽视了反馈环节。既然称为“360度反馈评价”，可见反馈的重要性。但许多企业在考核之后就没有把评价结果反馈给被评价者，甚至有的企业在考核完毕后不但不对员工进行反馈，反而极力将结果隐瞒，或束之高阁，仅仅将其当作管理层了解员工的手段，结果造成了管理人员和普通员工对这种绩效管理方式的误解。
三、360度反馈评价在企业中的改进和实施对策
360度反馈评价作为人力资源管理中绩效考核的一项新拓展，虽然具有很多优点，但如果使用不当，也会造成负面影响，在中国特有的文化背景下实施这个系统必须谨慎。我们不能以“赶时髦”的心态来看待360度反馈评价系统，而应该考虑企业是否有必要以及是否适合引进和使用这项新拓展。即便企业确实有必要也适合使用这项新拓展，还必须使自身的组织文化匹配360度反馈评价系统。而企业组织文化和360度反馈评价系统之间达到匹配状态，可从以下几方面进行改善：
(一)分析选择并搞好培训引导，营造良好企业的氛围。在实行360度反馈评价前，首先对企业的内部氛围进行分析，如果一个人际关系紧张、高度集权的企业，公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要急于引进。如果是以团队方式进行管理的企业，员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就具备了成功的基础。在此基础上，对参与者（包括被评价者和评价者）进行有效培训和引导，营造团队共同发展的氛围。在公司内部大力倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考核方式。逐步建立完善企业内部考核价值观，使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么，使考核者可以根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，提高考核的客观性、公正性。 首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 2/3/3 相关论文
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