销售价格:
特许加盟部 18 20 90%
教学实习部 1 2 50%
研究开发部 2 4 50%
考试考核部 1 5 20%
公司企业部 9 0 100%
合计 36 43 83%
以上表格是2011年度H公司员工流失率统计表，从表格数据显示，H公司的平均流失率高达83%，这些数据用图形来表示更一目了然（见图一）。据2005年“第一资本”上海高峰论坛主办方发布的“CEO眼中的人力资源管理主题调查报告”称：70%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为5%--10%是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。参考这数据表明H公司的人才流失是非常严重，作为一个优秀的企业人才流失率应在控制在15%左右。
从数据显示，流失人才中较大比例的是市场部人员，例如特许加盟部、公司企业部的流失率超过了H公司的平均流失率。H公司的主营业务是特许加盟，特许加盟的离职率高达90%，如此高的人才流失率对公司的经营造成了严重的影响。从访谈中了解到，由于特许加盟人才流失严重，80%客户被离职员工带到竞争对手去，使H公司蒙受直接的经济损失，由于大批人才的流失加上未及时填补空缺的岗位，严重影响特许加盟工作的连续性，曾一度特许加盟的业务处在停滞状态。公司的营业业绩逐渐下滑，有一些合作几年的客户也逐渐流失到竞争对手中去。如此严重的人才流失情况，使得在职员工的稳定性和忠诚度也受到了影响，一部分核心员工也经常受到外界影响，被闪动到竞争对手那边去发展，或者工作处于消极状态，业务团队出现了严重的军心不稳状态，从而大大影响到了公司整体的稳定和业务发展，如果不加以控制，H公司将受到继续生存的危机，同时也表明H公司员工缺乏凝聚力、感召力，员工对公司缺乏归属感。
2. H公司流失人才服务期统计图
从流失人才服务期结构图可以看出在试用期员工的流失率最大，随着服务年限的增长，员工的流失相对较少。通过离职访谈员工了解到，进公司前员工对公司有一个很好的期望或者了解到的都是公司好的一面，而加入公司后感觉到和自己期望或者了解到是有很大的区别，之后产生心理落差，还有对企业文化、工作岗位的不适应，造成浮躁或迷茫，遇到不顺就容易产生离职的念头。
3. H公司流失人员学历结构图
从上图可以看出，H公司比较注重员工知识水平，流失的人才90%以上是正规大学本科或以上学历，包括清华、人大的研究生，可以说这些流失人员整体素质是很高的知识型人才，而知识型人才注重的是企业的发展方向以及公司能为自己提供好的发展平台，从而实现自己的价值。
4. 流失人员职务结构图
从上图可以看出H公司人才流失中主管和经理占的比重大，而主管和经理是属于中层管理人员，他们起着承上启下的作用，比起高层来他们更熟悉日常经营活动、顾客和员工，能更准确了解问题所在，他们的离开会使这些关系中断，从而影响业务的开展。
（三） H公司人才流失原因分析
H公司人才的大量流失，本人经过多方面的调查和分析，总结得出造成H公司严重流失的原因主要有三个方面，一个是外部因素、内部因素、员工个人因素，以下主要从公司内部因素进行分析。
1． H公司外部因素
（1） 行业特点和收入差异因素
由于教育培训行业是属于微利企业之一，所以平均薪酬水平处于中等偏下，因此在招聘时没有绝对的吸纳优秀人才的优势；另外培训行业的对象主要是在职者，所以周六、周日是一周最忙的时间，这就决定周六、日上班，这就影响员工工作外的生活。
（2） 来自同行业间的竞争
H公司主要是做岗位技能方面的培训，由于培训行业产品绝大部分属于无形资产的销售，可复制性强，而且开业成本低，在北京做这方面的机构具不完全统计有二三十万家，所以同行业的竞争非常严峻。从H公司走出来的员工，一部分人才流失会走进竞争对手中去，还有一部分人手头有点积蓄就会自己另起炉灶，由于他们对H公司的情况比较了解，所以很容易和公司形成激烈的竞争。还有司。
（3） 人才流动的宏观环境发生变化
在不同经济发展时期，不同的地理区域，甚至于不同层次的人力资源体系内，员工的流动率、流动形态也会不断发生变化。由于目前北京的消费水平提高，生活成本增高，工资水平偏低，从事过教育行业的人选择到二三线城市发展。
2． H公司内部因素
（1） 管理模式不合理
H公司虽然对外宣称是属于集团公司，但公司高层管理人员的管理观念仍然十分落后，管理模式仍处于传统的直线式管理的状态，公司的各项行使权力都集中于这些高层管理人员手中，导致专业管理者水平得不到发挥。
公司高层管理者也没有意识到人力资源部门的重要性，人力资源部门做的主要工作就是负责招聘（连最普通员工的面试董事长也要参与）、办理入、离职手续。单位所有入职人员从中层到基层都要经过董事长面试通过后方可办理入职手续。而这些人力资源管理者都是具备专业的高学历者，具了解从2007年至今，公司任用过人力资源部负责人不少于15位名牌大学毕业的研究生（其中包括清华大学毕业的MBA、中国人民大学毕业的硕士研究生），人力资源部的决策往往得不到H公司上级领导的认可，可行方案得不到落实，管理措施无法实施，从而严重影响人力资源管理工作的成效。另一方面该公司在员工的在职提升、业务水平的培训几乎为零。薪酬福利、员工关系、企业文化也几乎没有时间来做。人力资源部门没有完全发挥自己的部门职能和自己的业务水平，恰恰有点类似行政部门的“执法”部门，所以人力资源在H公司的人际关系是一个“恶人”角色。
（2） 用人机制不合理
在一个管理水平高的公司，应该是人岗匹配，人尽其才，而在管理水平落后或者管理混乱的公司，优秀人才施展不了才能，久而久之员工会失去工作积极性，进而想到了跳槽。
H公司在人才招聘时，为节约成本，往往对所有岗位的应聘者采取统一的评估方式，人员筛选工作也全部交由人力资源部的负责。缺少相应的人才测评和评估，最终导致企业无法招到合适的人才，或者新进的员工因自身的素质和能力要求无法与所从事的岗位匹配而选择换岗或离职。相比之下，许多优秀的企业如美国的通用公司和壳牌公司都有一套严谨科学的招聘程序和方法，保证所选用的人能充分适应所从事的岗位，并能与企业文化相融。
另一个严重的问题便是H公司的要职几乎都由董事长的亲戚任职，而不是通过内部选拔或者外部招聘来填补空缺岗位。有些岗位还说的过去，如出纳，但对于人力资源部门和业务部门来说，没有专业的知识和能力是影响公司的发展。尽管有些岗位使用的是专业人才，然而由于责权利不对等、裙带关系严重、内耗严重等原因。公司的员工一般是被固定在某个岗位上，员工的升迁和调职往往由董事长本人决定，很少采用公平的合理的晋升制度。另一方面，H公司是以家族式管理为主，许多优秀员工在实际工作中遭董事长及其亲属的猜疑、嫉妒乃至排斥，很难充分施展其才华。多重限制下，迫使员工寻找新的发展机会。
（3） 缺乏科学合理的绩效管理机制
近几年来企业流行绩效考核， 90%以上的公司都有绩效考核，然而绩效管理机制不完善，似乎考核的目的是为了扣工资，而不是为了提高绩效。H公司的绩效管理机制也不例外，脱离了科学依据和实际情况。公司的薪酬体系中就含有绩效工资，营销人员直接采用与经济目标挂钩。例如张三是特许加盟人员，工资总额是3000元/月,其绩效工资占了工资的60%，即1800元/月，而他的经济目标是6万，公司绩效管理制度规定绩效工资发放是按营销人员完成经济目标的百分比进行发放，假如他第一个月未产生经济目标，这就意味着绩效工资为0，只能拿1200元/月的工资，这种缺乏科学的绩效考核制度使得员工工作一个月后就会选择离开。
由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是简单的填写绩效考核表，缺乏说服力，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。
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