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不同岗位的人员，能力不一样，优秀人员虽然有着别人无法替代的能力，为公司创造效益，然而H公司却没有一个标准。没有把薪酬制度和绩效有效的利用起来，干多干少一个样，这必然会引起优秀员工的不满。即使薪酬福利满足了优秀员工的需求，激励机制不完善或者激励机制只是一个摆设没有落到实处，也会消减核心员工在公司的工作热情。2008年招聘一批大学生，他们进来的工资比单位工作3年的工资还高，这种显示公平的分配制度，严重使老员工产生不满的情绪。老员工掌握着公司的核心业务，他们面临的外界诱惑很多，如果现在的公司不能满足他们的薪酬和激励需求，他们也会很容易离开现在公司，跳槽到薪酬待遇更具有竞争力的公司，这与著名的马斯洛的需求理论是相符合的，人的第一需求就是生理需求，然后才会是更高层次的需求。
激烈的市场竞争下，H公司往往让员工进行高强度的工作，而公司大部分员工的待遇却远低于市场的平均水平。同时为了实现所谓的制度化管理，H公司管理层制定的奖罚措施严重失衡。奖励措施往往得不到及时落实，而惩罚措施却总能高效的被执行。公司的处罚条例往往涉及到工作的方方面面，如工作质量、劳动纪律、行为规范等，而且处罚多采用克扣工资或开除的形式执行，给员工平添了额外的心理压力和重负。人性化管理的缺乏，薪酬体系的不合理使员工长期处在身体和心理的重压下，直接导致了人才流失的发生。
（5） 缺乏有效的人才开发和培养机制
由于现代社会变迁的加快，使每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整，以适应强大的社会压力。而人力资源是企业发展的重要资源之一，公司的发展离不开人力资源质量的不断提升，人力资源的质量高低直接影响企业发展。因此，以发掘人才、培养人才为重心的人力资源开发战略已成为构筑企业竞争优势的必然课题，加强员工的培训与训练成为企业维持其高度工作力所必须投入的一项活动。
公司能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开公司。H公司把注意力都集中于追求公司的经济效益，忽视对人力资源发展和培训进行统一规划，至今仍未建立一套完整的人力资源发展与培训体系。对员工培训往往只是简单的入职培训和简单的业务培训，并不注重对员工的个人修养，技能、价值观等有助于提高企业整体实力和竞争力的项目的培训。公司一方面不愿意投资培养人才，怕承担人力资源投资风险，另一方面又花大量经费和时间去人才市场去寻求人才来弥补公司相应人才的缺失，这往往导致新进的员工无法快速适应公司所提供的岗位，老员工无法因为得不到发展而选择离开。 这进一步促使了公司人才的流失。
3． 员工个人因素
（1）年龄和工龄因素
有研究表明，年龄和任期与离职率呈负相关，在同一企业中年龄越大，任期越长的员工，其离职率越低，在一个组织中获得的经验越丰富、资历越深，会使得员工倾向于留在组织中很少离职，而企业中的新员工的离职率往往比较高。H公司同样符合这条规律，这是因为新员工进来后企业没有给予一定的关怀，业务上也没有太多的指导，使新进员工觉得公司没有人情味。
（2）就业、择业观的转变、员工个人价值观的转变
H公司人力资源管理特别是离职管理落后，人力资源部门的重要性没有得到公司领导的认识和提高，核心人力资源得不到相应的培训，核心人力资源流失严重，因此H公司企业的人力资源管理特别是面向核心人力资源的离职管理亟需加强改进。
四、 H公司人才流失影响及风险评价
人才的流失是H公司重要资源的流失，它所给H公司带来以下几个方面的影响：
（一） 不利于H公司发展战略的有效实施
由于没有一个稳定的工作团队，严重影响到H公司的长期发展和短期利益。在2007年，企业就提到公司发展战略，“2015年美国上次，后回国上市”。但是从目前人才流失的情况来看，这一战略在2015年很难实现。2008年至2009年H公司陆续在广州、海南、上海、长沙、武汉、南昌、重庆、西安、成都、济南、沈阳等地建立省级事务处，进事务处的90%的人员是2008年毕业的应届毕业生，由于发展过快，后续管理工作未跟上，事务处的工作效率，而大学生的工作主动性不是那么强，公司的收入未增加，而成本逐渐加大，到2009年底出现了资金危机，大部分员工选择了离职，这使公司的元气大伤。很明显这对公司战略目标的实现是致命的，作为公司管理层一定要意识到每位在公司任职过的员工多多少少掌握着公司的相关信息，如企业的薪酬水平、商业机密、客户信息等重要资源，如果公司没有健全科学的管理机制，不重视人员的流失，严重的将频临破产的地步。
（二） 增加H公司经营的风险，给公司造成负面影响
关键岗位的人才流失，会给公司在经营上产生巨大损失。尤其培训行业的业务部门，公司的主营业务收入都由业务部门产生，他们的流失会给公司带来严重的经济损失，而且业务部门的流失，也会给公司带来无形资产的流失，带给公司的商业机密和客户资源的流失。同时，人才流失到同行或竞争对手，那对公司的危害是致命性的。例如在2005年，由于招生部门负责人对公司提成方案不认可，后面悄悄把业务进行转移，H公司也没有很好的进行处理，结果该部门负责人把部门人员全部带走，集体跳槽，这给H公司的打击非常大，后面造成整块招生业务全面瘫痪，最初的招生宣传全部白费，给公司造成了几十万的损失。
人才的不断流失，给H公司带来了不少负面影响，消减了团队的士气和凝聚力，由于员工间的经常会交流，所以一些负面消息传的非常快，他们的离开影响了在职人员的情绪，进而产生对工作态度的影响，尤其当了解到流失的人员发展的好或待遇方面比自己高时，在职人员会有一种“身在曹营心在汉”的情况，形成连锁反应。在如今信息发达的今天，只要有一点风吹早动，竞争对手很快就得到信息，进而采取一系列措施，加强自己的队伍。
（三） 加大公司在招聘、培训等用工成本
人才流失给公司的经营造成直接的负面影响，公司为了填补员工离职造成的岗位空缺，重新发布招聘信息、筛选简历、面试复试，安排新员工上岗前的培训。这些费用都构成人员流失后的重置成本。重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，人员流失发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，招聘来的新员工是否胜任工作岗位，是否能融入企业的生产中，这都是企业面临正常运营的风险。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。
在H公司，特许加盟部人员要全面熟悉加盟业务业务，最快也得1个月时间，因为他设计到指导加盟单位在招生宣传、教学实习、考试考核等环节流程的熟悉，这样才利用和客户沟通，从而达成合作，而特许加盟目前是H公司流失率最高的部门，因此特许加盟部的业绩很难有突破。尤其是在2009年，特许加盟负责人突然宣传离开回家创业，新招来的负责人对业务不熟悉，半年里加盟业务都没有衔接上。企业培养一位管理人才至少投入半年或以上的时间，重新去选择一位合格的人选，这些成本是无形中加大的，他们的流失给企业带来的经济损失，是无法挽回。
（四） 给同行业培养人才，增加公司的竞争对手
在招聘方式中猎头是一种补缺空缺岗位最有效的方式，他们对同行间实践经过丰富、业绩表现出色的专业人才和管理人才的动向了如指掌，当同行了解到某位员工业务水平高，他们会想尽一切办法把这类员工挖走，当外部有更好的发展空间和机会，如果公司没有吸引他的地方，员工会做出明智的选择。还有一部分员工会进行自己创业，这样就多出竞争对手。
五、 H公司人才流失管理对策及建议
（一） 针对公司外部因素
H公司应关注国家关于人力资源、劳动保障的政策，及时采取相关措施保障员工的利益，建设全体员工共同认可的企业文化，让员工充分认识企业广阔的发展前景，制定合理的薪酬体系及员工激励政策，以防止同行业的不良竞争
（二） 针对公司内部因素
1． 改变落后的人力资源观念，针对公司实际状况建立授权体系
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。根据组织设计的基本原则中有效管理幅度原则， H公司在组织设计时，董事长的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性，同时也要注意集权与分权相结合，董事长可以进行一定授权，这样可以调动下级工作积极性和主动性。2009年在和公司一位品牌宣传部负责人处了解到，经常方案做好后发给董事长后一般得不到信息的及时反馈，该部长不知道起草的方案是否可以执行，工作经常属于等待状态，这严重影响了工作的进展，同时把员工的工作积极性给打消了。直线职能型的领导模式已经不适应H公司现状的发展。
此外，H公司大大小小决策都是董事长一人说了算，如果有相关人员给出一定建议和意见，董事长会一口否决。这一举措也严重影响了员工的工作积极性。根据勒温的领导风格理论，H公司需要的是民主领导作风，领导要鼓励并指导下级参与决策，政策是劳动者和其下级共同智慧的结晶，分配工作给下属以较大的选择性和灵活性，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好，这种民主式领导方式工作效率高，不但能够完成工作目标，而且组织群体也最有活力，组织成员之间关系融洽、工作积极主动、有创造性。在H公司经常在每年年初下达部门目标时，董事长并未和部门负责人进行事先沟通，也从未让员工参与到该项工作，经常造成部门负责人不能接受工作目标而和董事长闹情绪。
改变落后的管理模式，与时俱进，这是H公司董事长应该意识到的问题。公司应该依据实际状况建立授权体系，让员工也参与到管理中，营造一个轻松愉快的工作环境，提高工作效率，让每一位H公司的员工都觉得自己是公司的主人。切忌把公司当成自己的私有物，可以去树立绝对权威。随着公司经营范围、规模的扩大和涉及领域拓展，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误。
2． 完善和修改用人机制，做到才尽其用
古人说：“治国之道，唯在用人。” 管理层应该是把合适的人放在合适的岗位上，而不是关键岗位都使用亲戚。家族企业应该用“任人唯亲”代替“任人唯贤”。世界上很多大的企业都是家族企业出身。根据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一，美国约90%的企业为家族企业，英国有70%的企业为家族企业，台湾出公营和外资外，其它几乎都属于家族企业。《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家伟家族企业，在美国公开上市的最大型企业中，有40%的企业认为家族企业所控制，台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业，世界上最成功的企业多数是从家族企业发展而来，如福特首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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