试论国有企业KPI考核体系(二)

    （3）发现企业管理存在问题

    绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但正是这一问题影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

    （4）提升员工能力与心理满足感

     绩效管理是员工成长所必须的。通过绩效管理员工获得自己的绩效表现，可以有效了解领导的评价，自身的优劣势，改进方向，从而对提高自己的绩效，提升自己的能力有很大帮助。同时，员工通过绩效可以得知他人对自己的认可、尊重、批评、意见等精神层面的感受，获得自我的心理满足感。

    (二) KPI绩效考核核心理论概述

    1. KPI概念

    KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

    KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

    2. KPI考核的应用原则

    （1）考核指标的可操作性。一方面是可以实现的；另一方面指标应该是可以衡量的。

    （2）考核指标的系统性。它应该能承上启下。换句话说，员工的考核指标应该与企业的目标和计划结合，指标要层层下达，人人有任务，每个个体完成任务最终实现企业目标的完成。

    （3）考核指标的全面性。全面指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。如果管理者应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。

    （4）考核指标的细化。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。

    （5）考核指标的合适相关。无关的指标不要硬套上去，直接的责任和间接的责任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作的指标通常在管理层是可操作的。

    （6）指标应该是关键的，符合“二八原则”。

    3. KPI考核指标选取和体系设计

    （1）KPI目标确定

    确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标。首先，要明确企业的愿景和战略目标，企业所有的绩效结果标准都必须与企业的目标相一致。企业目标通常可以体现在财务、战略、组织、企业价值四个方面。其次，需层层分解企业目标，形成整个企业的“价值场”。最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据企业预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出企业预算和经营计划目标。

    （2）划分责任中心

    责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系，划分清楚责任与权限。

    （3）确定关键绩效指标

    影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。

    （4）赋予权重

    权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。

    （5）工作目标设定（GS）辅助

    通常，对于企业支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定的方法进行。以弥补KPI主要衡量定量结果、以结果为导向、由可观计算公式得出等特点。一个好的GS 应可以衡量在该岗位成功所需的技能，品质，价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大程度的减少评估中的主观因素。

    （6）签订KPI

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