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与企业各个层级员工就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义了企业各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。其应包括KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。
二、 国有企业KPI绩效考核存在问题
目前我国绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我认为我国国有企业绩效考核工作大致分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这里重点说说第二类和第三类企业的情况。
(一) 考评体系无法达成目标
1. 绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报。绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
2. 无法体现考核人员意志。绩效评估过程与考核人员实际想法不一致。受KPI绩效表的设置限制，员工得到的分数可能很高，但考核人员却想解雇他们，考核体系流于形式，无法反应员工的真实状况，对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。
3. 干多干好一个样。工作量、工作质量不与考核结果挂钩，甚至于干得少的人比干得多的人考核成绩高，造成员工无心工作，专营购机取巧。
(二) 考评体系大而全
选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓做到了面面俱到。
(三) 考评人员主观性判断
1. 考核人员没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没有传达企业的期望，没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，甚至绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意志得出结论，考核行为成为一种“暗箱操作”。
2. 评先进变成评人缘，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。一些企业的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。此外，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
(四) 考评体系不激励员工
国有企业的制度规定中对请病假或事假、迟到、工作中导致的差错等都有很详细的处罚规定，而对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少，员工多数得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响他人的工作绩效。
薪资激励成为留住人才的唯一手段，导致员工在短期内会关注薪酬，但是长期看来员工本身对从事的关注缺乏兴趣，即使高薪也不能留住人才，高端人才的流失相对较高。
(五) 考评过程过于形式化
绩效考核只是一个应付上级检查的手段，无论是否完成任务，无论完成质量如何，变换着各种计算的方式方法，年年考评都是一定达标。上级只追求业绩，注重数字，不会刻意为难下属导致自身负责体系任务不达标。
还可能存在一种情况，考核随意性主观性判断强，考核结果往往偏差较大，不能正确衡量员工的工作业绩，导致对员工的评价过高或者过低。
三、 国有企业KPI绩效考核存在问题的原因
(一) 评估方法不科学
企业各部门的绩效目标应从企业的战略逐层分解得到，自上而下进行分解。绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。或者绩效考核没有与各部门的实际挂钩，仅凭主管判断设定绩效管理指标，无法体现考核人员意志。更甚者考核流于形式，干好干坏一个样，没有真正把绩效考核运用起来。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
(二) 没有抓住关键绩效指标
企业在实践中，过于追求指标体系的全面和完整，既要注重部门职责的完成情况，又要考虑德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到，其结果往往是指标多多量化而不具有可操作性。考核指标很多，考虑了员工德、勤、能、绩等一系列因素，每个指标的权重不一但差异不大，无法体现出关键绩效指标。
(三) 考核团队存在偏差
考核人员完全是部门内部人员组成。考核人员仅凭领导意志得出结论，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，在主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。或者采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大，导致考评绩效变成考评人缘，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，绩效考核因为考核团队存在的偏差使得没有发挥出作用。
(四) 考评体系激励不足
国有企业对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少，员工得不到应有的激励，少了努力工作的积极性，得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响他人的工作绩效。还有一些国有企业往往存在过多的物质激励而忽视精神激励的作用，仅仅靠奖金等单一的形式给与员工奖励，可是员工内心存在茫然感、缺失感等。
(五) 考评过程缺乏有效沟通
上级考评人员平时并不关注下级人员的实际情况，缺乏有效沟通，只为完成考评这项任务，只为部门数字精彩。或者上级采用有限的数据和主观印象对下属进行评价与考核，自然无法避免随意性主观性判断，考核结果往往偏差较大，不能正确衡量员工的工作业绩，导致对员工的评价过高或者过低。
四、 国有企业KPI绩效考核管理对策
(一) 选择专业人才建立科学评估方法
建立科学合理的绩效考评体系。绩效考评是员工行为的指挥棒，是构建公平激励机制的基础。只有科学系统的绩效考评体系，才能进行有效的激励。企业应当根据实际情况建立相应的绩效评价标准、办法及组织体系等。一个有效的绩效考评标准不仅能够作为企业经营决策的重要依据，而且也是建立和完善现代企业激励机制的一个重要前提。评估与薪酬挂钩。绩效评估采取打分的方法，以便更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，为实现自身价值去努力，不断提高、完善自我，便于员工之间形成良性发展的趋势，从而使各类人才优势互补，形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。因此，为了形成健全的企业运作机制，最大限度得降低代理成本，我们应该建立一种新的业绩考评办法。可以考虑运用制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段来开展。
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