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6 你认为对监理项目部的绩效考核中考核项目和评价标准适当吗 是 5 18 2.0 差
否 1 64
不清楚 3 10
7 你认为公司绩效管理不是只重视绩效考核吗 是 5 13 2.1 差
否 1 55
不清楚 3 24
8 你认为绩效结果不是只用在薪酬调整上吗 是 5 26 2.3 差
否 1 56
1.对于公司年度绩效计划的熟悉程度调查结果发现。只有11 个人反馈的是清楚公司的年度业绩指标情况，平均分值只有1.5 分，可见年度绩效指标并未落实到每名员工手中，而只是仅仅停留在各部门管理阶层，员工对公司的计划指标熟悉度是非常差的。
2．对于所在监理项目部的绩效计划熟悉度调查分析。有80%的员工知道所在监理项目部的绩效指标，该项调查结果平均分值为4.6分，结果比较满意，分析原因，主要是监理员对各自项目部的计划指标比较关心，涉及到员工自身的个人利益，自然了解得多。
3.对于通过业绩指标计划进行绩效考核能否体现实际工作绩效的调查分析。该项平均分为3.5 分。反馈为50%的员工认为现行绩效考核能体现实际工作绩效，情况并不乐观。
4.对于现行公司绩效评价执行中存在问题的调查分析。其中有30%的员工认为存在着业绩指标评价体系中目标定位不符合管理实际；只有15%的员工认为现行的业绩考核评价不够细致；60%的员工认为考核项目和评价标准不适当。
5. 对于绩效考核在绩效管理中的比重为题，55%的员工认为公司绩效管理只是重视绩效考核，缺少其他环节的管理。该项得分仅为2.1，很差。
6.对于绩效考核结果的应用问题，有56%的员工认为公司只将绩效结果应用在薪酬调整上而无其他方面的应用，该项得分仅为2.3。
三、改进绩效管理推动企业发展的对策建议
（一）树立以监理员工为本的绩效管理理念
DQ监理公司是以监理员为细胞，以监理项目部为单位有机结合，相互影响而组成的，因此，公司应该制定以监理员为本的绩效管理理念。通过沟通和交流不断强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系，员工只有认识到绩效是自己的事，企业发展是与自己未来发展息息相关的事，他才会全身心投入。管理者要高度重视员工职业生涯规划与管理。绩效管理要与员工职业生涯密切相关。通过绩效管理，帮助员工看到企业发展中提供的职业发展的各种可能性与机会；让员工的这种合理要求得到承认、尊重、梳理与引导；让员工意识到实现良好个人绩效不仅与组织绩效紧密关联，更与自己的职业发展休戚相关；让绩效管理体现对员工发展潜力的考察，引导员工自我提升自我发展；让绩效考核结果与员工职业发展直接挂钩。绩效考核优秀是参加内部岗位竞聘的前提条件；切实关注绩效考核优秀者，帮助他们制定职业发展规划。让绩效管理与员工职业生涯形成良性互动关系，实现企业与员工的双赢。
（二）制定完善的绩效管理考核办法
1.明确考核的目的和对象及适用范围
绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。本公司应以监理员作为考核的主要对象，其他职能部门的考核所占的比重可以适当小一些，但也不能忽视。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。对于监理公司，应该充分调动员工的积极性，动用一些可以利用的资源，通过上级、同级、下级、以及业主等多方考核，综合各个考核结果，全面的分析应用，务必做到公平，公正，公开。
2.选择合适的考核内容和方法
只有合理的选择并恰当的运用相应的绩效考核方法，才能够进行客观、公平的绩效考核。在选择绩效考核方法时需要考虑组织管理的文化特征以及被考核者对绩效考核方法适应性。除此之外，公司受规模、财力所限，在选择绩效考核方法时应当以简单易行，成本经济为原则。
绩效考核的方法有很多种，比较著名的有关键事件法、员工比较评价法、行为对照表法、360度考评等。但是作为管理比较薄弱且绩效管理体系并不完善的公司来说，机械地套用上述方法，容易使绩效评估成为考评双方的博弈游戏，轻则不能提高绩效，重则产生内部矛盾，影响员工的积极性。因此，选择和组合考评技术方法，要慎重考虑企业的文化、管理者的素质等因素，最好整个绩效管理体系的设计能保证员工的充分参与，使员工在绩效沟通中已明确绩效考核的方法，并认可考核的方法。
3.确定考核的周期及时间
在企业引入绩效考核的初期，考核的范围不易追求大而全，应力求简单实效，把精力集中在影响企业生产经营的几个关键部门和关键指标分配上。在考核周期的选择上，要根据考核指标的不同性质，对于任务性指标要选择较短的考核周期，对于周边性指标则要选取较长的考核周期。对于工作业绩的考核宜选择“月度记录－季度考核－年度总结”的周期，工作能力和态度的考核则在年度进行考核。公司目前仅仅只有年度考核是不够的，当然绩效考核过于频繁，耗费企业的大量资源的情况也是应该避免的。因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。
（三）建立、健全绩效考核管理组织体系
1.确定合适的考核标准，并落实到人
设置科学、合理的绩效考核指标是进行绩效考核的关键。公司在设置绩效考核指标时要重点突出、便于操作，使绩效考核指标内容相关、真实完整、科学合理，应尽可能的采用定量化的数据，避免或减少那些容易产生理解偏差的指标。人力资源管理部门一定要与各监理项目部负责人紧密联系，结合企业战略目标及部门职责、岗位说明书，针对每个岗位设计不同指标和权重。改变原来统一简单考核标准，分部门和岗位，根据不同部门职责和岗位说明书，针对每一岗位，编制不同的考核标准和考核办法。岗位职责可以量化的，就用关键绩效指标来考核；不能量化的，就用工作流程和行为规范来考核。通过对考核指标分配不同的权重，在部门层级，初步达到业务部门以量化指标进行考核为主，职能部门以行为规范进行考核为主；在部门内部各岗位，也是如此。同时，在标准的制订过程中也不能忽略员工的参与，通过与员工的沟通，让员工理解自己的工作哪些是重要的、哪些是组织希望的。
2.建立常设的管理部门
公司应通过全体员工大会等方式搜集广大监理员的意见，充分调动各个职能部门的主观能动性，从各个部门和监理项目部抽调人手，设立恰当的绩效管理部门。该部门可以是流动的，针对不同的项目而不同，并且应该结合各个项目的具体实际情况来设立。
（四）开展绩效考核相关培训
1.对考核者的相关培训
公司在进行绩效考核前要对绩效考核者进行培训，考核者包括各项目部负责人及综合部参与考核的员工，使考核者能够真正意识到绩效考核的意义和价值，并且通过培训使考核者能够正确的理解考核内容，合理的把握绩效考核的标准和恰当的使用绩效考核方法。这将有利于提高公司绩效考核者的素质，使公司绩效考核者能够更好的利用考核系统对被考核者进行准确、公正的考核。
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