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强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制用正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。6
三、S公司考核与绩效管理的现状和经验
（一）S公司考核与绩效管理的现状
S公司的母公司于1833年在法国成立，其水泥、骨料与混凝土和石膏板的业务均居世界领先地位，截止到2009年底，年销售额达159亿欧元，在78个国家拥有78,000名员工。2005年11月进军中国，在北京成立S公司，又下设了重庆、四川、贵州和云南四个运营单位，目前拥有20个水泥厂和1万多名员工，水泥年生产能力达3000万吨，现已成为中国飞速发展的西南地区中水泥行业新的领军企业。
S公司绩效管理的工作主要集中在绩效考核方面。S公司其中考核周期为一年，考核主体为N+1或N+2级（上一级或上两级职务）人员，考核内容是过去一年的绩效，考核的基本方法是强制分布法。年度绩效考核流程大致如下（以2011年为例）：
2011年12月1日，人事部将绩效考核相关规定发送给全体员工。内容主要包括四方面：（1）提前两周制定一份部门员工绩效面谈的时间和地点计划表，保证无间断面谈至少持续一个小时。（2）为绩效面谈准备相关资料，确保已经收集到所有需要的信息，考虑在面谈中想要提出的问题和在个人发展计划中需要实施的行动。（3）鼓励被考核者发表自己的观点和看法，与其共同商议制定下一年度的绩效目标。（4）将绩效面谈分为两个部分：考核绩效和领导能力，制定个人目标和发展计划。
2011年12月末至2012年1月4日，各部门分别进行绩效考核。首先，基层员工陈述自己在过去一年的业绩、达到的目标以及为达到目标所付出的努力，列举工作中错失的机会。考核者在收集员工的绩效信息后，将其的绩效表现评出A、B、C、D四个等级，并在此基础上对基层员工的年度绩效和工作能力给出一个总结性的评价。其次，考核者根据工作要求和工作说明书对基层员工的工作能力，尤其是领导能力，进行考核，指出员工的优势和不足，并针对员工有待提高的领域提出合理化建议。再次，制定下一年度员工的绩效目标，数量基本为3到6个，制定原则为SMART原则（即Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound）。最后，员工根据自己的长期职业发展规划和工作要求，提出个人的发展期望与要求，具体包括期望提高的领域、发展的目标、期望得到的福利、计划采取的行动、希望获得的资源和各个目标实现的期限等。考核者会与员工就这些内容进行讨论研究，最后达成统一意见，制定员工下年度的个人发展计划。
2012年1月11日，人事部对基层员工的绩效考核结果进行总结并最后上交CEO审批。在这里需要说明的是，重庆和四川运营单位作为试点继续使用绩效管理信息系统。
（二）S公司考核与绩效管理的经验
S公司绩效管理体系的先进理念和经验主要包括以下五个方面：
1．建立绩效管理信息系统试点（Performance Management Information System）
鉴于信息化和网络化的高速发展，S公司选取了两个运营单位作为绩效管理信息系统试点，在一个信息网络里对基层员工进行绩效管理。在这个系统中，基层员工所有有关绩效的信息都被放到一个网络平台上，管理者可以随时看到员工绩效计划的执行情况，员工也能够及时把工作中的问题向管理者反映。此外，绩效考核的过程和结果对员工和管理者也是公开的，双方可以进行沟通协商。
采用绩效管理信息系统的优势在于信息能够及时更新，管理变得公开透明，保证员工和上级都可以随时看到员工实时的绩效表现。实行这种管理方式有利于促进基层员工和管理者的沟通以及双方关系的改善，也保证了管理者及时发现员工工作中的问题并帮助其改正。同时还减少了人事部门的工作压力，节省了人力成本。
2．重视员工的个人发展计划（Individual Development Plan）
S公司的员工的个人发展计划如表1所示。
表1 员工IDP（个人发展计划）的具体内容
这份计划主要包括员工下一阶段的发展目标、期望达到的成绩、为实现目标所采取的行动、所需要的资源与支持、计划实施的具体时间以及衡量发展目标是否达到的依据。
针对以往员工个人发展计划流于形式的缺陷，企业新提出了Bring an IDP to Life的理念。它规定员工在制定个人发展计划时要为自己设定具体的可达到目标，可以从上级或其他地方合理获取资源与支持，要分别制定完成某个目标的时间和所要采取的行动，部门的主管人员也要跟踪观察员工的计划完成进度，在绩效考核时，员工要列举实例证明自己的个人发展计划的执行情况。
3．加强考核结果与薪酬的联系
员工的绩效是员工在某个时间段内，在工作岗位上为完成工作任务所付出的努力和对企业做出的贡献，而薪酬则是企业对员工所做贡献的一种经济回报和奖励。加强员工薪酬和绩效结果的联系，可以有效提高员工工作的积极性，促进员工不断改善绩效表现。
S公司将绩效考核结果与薪酬紧密联系，基层员工的薪酬由基本工资、绩效加薪和绩效奖金三部分组成，下面以绩效加薪为例对S公司基层员工绩效与薪酬的关系进行分析，如图1所示。
图1 S公司基层员工绩效考核结果与薪酬水平关系图
实行这种薪酬政策对于激励基层员工工作的积极性和主动性、提高员工的绩效水平和团队的工作效率、实现企业各层级的目标有着重要的作用。此外，由于S公司基层员工的薪酬加薪和薪酬奖金的决定因素除了包括基层员工个人的绩效评级结果外，也包括企业整体和员工所在部门的绩效表现，这样可以有效避免由于员工过度关注个人绩效目标和考核结果，所引起的影响团队成员之间合作和部门内部不良竞争的情况。
四、S公司考核与绩效管理中存在的问题
就S公司目前的情况来看，考核与绩效管理方面主要存在如下问题。
（一）考核被等同于绩效管理
S公司的许多管理者和员工把绩效考核等同于绩效管理。这种错误的认识导致管理者常常忽视绩效管理的实施阶段，在绩效计划执行过程对员工缺乏必要的监督和指导。基层员工把绩效管理看成是考核表格的简单填写和上交，过度重视考核结果，忽视了根据实际情况调整工作任务，工作计划也不够灵活。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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