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初步调查显示，S公司的50位基层员工中有将近12%的员工认为绩效管理和绩效考核是一个概念；46%的员工意识到绩效管理与绩效考核存在不同，但具体差别不了解；34%的员工知道二者之间的区别，不过在绩效方面的实践仍然局限于绩效考核，没有很好地利用绩效实施和控制阶段；只有8%的员工能够在绩效管理的四个阶段充分执行自己的权利与义务，从绩效计划的制定到绩效结果的运用，通过绩效管理实现工作能力的提高。根据调查结果可以看出，S公司基层员工对于绩效管理的概念和流程不是非常了解，绩效管理的系统性和过程性在组织中没有得到很好贯彻，基层员工对绩效管理的重视程度远远不够。这种现象导致绩效管理对企业战略管理的作用无法充分发挥，影响员工工作能力和绩效成绩的提高，长此以往，势必影响企业的综合实力和战略利益。
（二）考核工具选择有欠妥当
S公司绩效管理的许多做法基本是直接引自总公司，其中最主要的就是绩效考核方法——强制分布法。总公司所实施的强制分布法规定，基层员工的考核结果按照1:4:4:1的比例强制分为A、B、C、D四个等级（如图1），由于国内外文化差异、员工分布情况以及各部门绩效之间的差别，这种方法在S公司不仅无法发挥其优势，反而导致部门内部员工之间的竞争，影响团队精神和企业凝聚力。
图1 强制分步法
强制分布法是基于概率统计的正态分布规律，其前提是同类的随机现象会大量重复地出现。只有当观察的次数逐渐增多，大量同类的随机现象才会呈现出这种明显的规律性。因此，在实施绩效考核时，员工人数少于5人的那些部门都不适合采取这种考核方法。由于S公司大多是职能部门，在14个部门中有6个部门的员工人数不足5人，所以强制分布法不能很好地发挥作用，勉强实施反而会影响考核结果的有效性。
（三）绩效管理重结果轻过程
S公司的基层员工和管理者过度重视考核结果，常常是为了考核而考核，在绩效计划实施过程中缺乏双方向的沟通与交流。每年12月到次年1月进行绩效考核时，很多部门像例行公事一样发放绩效考核表格，员工填写好考核表后发给部门上级，考核者根据表格的各项内容和评分标准对员工的工作表现进行打分，结果评定后与被考核者进行绩效面谈，将考核结果告知被考核者，如果对于考核结果没有异议，绩效考核即宣布结束。在绩效考核中，考核的依据往往是表格上填写的内容，缺乏对员工在绩效实施阶段具体工作表现的相关信息的回顾和总结。
绩效管理作为一个系统，它强调的不只是员工的绩效结果，更是通过绩效管理的四个阶段实现绩效结果的过程，其真正目的在于通过管理者和员工的充分沟通，帮助员工在工作中实现动态的学习和持续的提高，最终实现企业的战略目标和长期健康发展。
（四）考核过程存在偏差
绩效考核的过程本身就对考评者有很高的要求，如果简单地根据绩效考评表格总结基层员工的绩效表现和绩效目标的完成情况，继而评定出考核结果，那只是对员工工作的阶段性回顾，完全没有达到绩效考核的真正目的。在绩效考核阶段，考核者容易出现一些问题，会不同程度地影响考核结果。
首先，在S公司的绩效考核过程中，有些管理者比较容易受主观印象的影响，对某位员工的偏见往往使绩效考核的结果不符合实际情况。考核者容易根据员工在一项工作中的突出表现而认为他在其它方面的表现也比较优秀，对这位员工做出比较高的评价，也容易因为员工在某些方面表现的不好而否定他在其它工作任务中的表现，也就是经常提到的晕轮效应。
其次，S公司很多部门的管理者倾向于将绩效考核的结果集中在某一个范围，通常是中等或者偏上的级别。分析原因主要是管理者对基层员工的日常工作表现不是很了解，在绩效实施阶段对员工的行为表现没有及时记录和整理，用于绩效考核的数据和信息不够充足。管理者对考核工作缺乏必要的信心，以至于将员工的绩效考核结果普遍集中化，考核结果呈现“趋中现象”，导致绩效考核结果在薪酬奖惩和职位晋升方面的作用无法得到实现。
（五）考核结果应用范围不广
绩效管理和人力资源管理的其他职能存在着紧密的联系，对优化人力资源管理有着非常重要的作用。但是，S公司基层员工的绩效考核结果的应用领域却基本局限于薪酬管理方面，主要是为奖金分配和工资调整提供依据。每年的12月到次年1月是绩效考核的时间，在年度绩效考核结束后，人力资源部会根据员工的绩效考核结果分配年终奖金，如果绩效表现突出，员工的基本工资也会得到调整。
绩效考核结束后，管理者很少会针对考核结果与员工进一步沟通，帮助员工分析绩效表现及其原因，进而发现员工在工作中存在的不足和需要改善的地方，绩效考核结果对于员工的培训计划和职业发展计划的作用没有充分发挥。另外，绩效考核结果在员工招聘以及岗位晋升等人力资源其他职能方面的应用也不够广泛。不可否认，根据考核结果对薪酬进行相应调整，有利于激励员工努力实现绩效目标，但如果只强调考核结果与薪酬的联系，就会失去绩效考核的真正意义。绩效考核能否成功，其中关键的一点就是考核结果的应用，如果考核结果无法得到合理的运用，绩效考核对于提高员工绩效的作用就会大打折扣，同时也会因为一味强调绩效目标，导致员工忽视组织的整体利益，影响团队凝聚力。
五、S公司考核与绩效管理的改进对策研究
考核与绩效管理对企业有着重要影响，一套成功的绩效管理体系有利于促进员工绩效水平和工作能力的提高、组织各层级目标的实现以及企业的可持续发展。根据S公司考核与绩效管理的实际情况和主要问题，提出了五点针对性的改进对策。
（一）宣传绩效管理的理念和知识
S公司的绩效管理体系之所以出现这样或那样的问题，一个重要原因就是基层员工对绩效管理的认识不够全面和正确，因此，企业必须充分利用各种渠道和机会，扩大绩效管理理念的宣传，增加绩效管理相关知识的培训，加强基层员工对其重要性的认识。
人事部门要将普及绩效管理相关知识的任务纳入培训计划当中，邀请基层员工参加绩效管理培训课程，向员工传授绩效管理的理念、实施步骤、绩效管理与绩效考核的区别与联系等相关理论知识，使员工对绩效管理的概念和实施过程中的注意事项有一个清晰的认识，增加员工对绩效管理职能和作用的重视程度。培训计划可分为三个阶段。
第一阶段，对绩效管理理念和主要内容的培训。提前一周时间，通过邮件方式邀请员工参加绩效管理的培训课程，邮件中要简单介绍此次培训的主要内容和具体时间、地点。培训中要让员工了解绩效管理的基本概念和主要内容，使其明确绩效管理是管理者根据企业的战略目标，在与员工沟通的基础上，为员工设定工作目标和工作任务并帮助其完成任务、提高绩效和工作能力的过程，除此之外，还要使其掌握绩效管理与绩效考核的主要区别和联系，明确二者在企业管理中的关系。
第二阶段，对绩效实施流程及各阶段基层员工主要权利与义务的培训。在上一阶段员工已经基本了解绩效管理主要内容的基础上，增加对绩效管理实施流程及员工在这个过程中具体的权利和义务的宣传。这个过程的主要任务是使员工明确绩效管理的四个基本阶段，即绩效计划、绩效实施、绩效控制和绩效，并且了解员工在这四个阶段的主要责任。
第三阶段，对绩效管理培训效果和成绩的验收。在培训结束后，人事部还要对基层员工在绩效管理过程中的表现进行追踪调查，观察培训前后员工绩效表现的差异。另外，要保证每隔3个月再次邀请经过培训的员工参加讨论，请他们讲述自己在实践中的感受和绩效计划落实情况，总结现阶段存在的不足，提出自己的改进方法和建议，并根据阶段性的总结制定下一阶段的培训计划。
（二）改善绩效管理的主要方法
针对绩效考核方法不能很好地适应企业内部实际情况的问题，建议S公司改变单一的考核方法，综合运用多种考核手段，依据各部门实际情况选取相应的考核方法。S公司可以根据各部门员工的实际情况，采用目标管理法、关键事件法与强制分布法相结合的方式，对基层员工实施有效的绩效考核和管理。
首先，对于工作业绩和绩效成果可以用具体的指标来衡量的基层员工，例如销售部和采购部的员工，建议采用目标管理法。目标管理法的基本操作流程如下图1所示。
图1 目标管理法的操作流程8 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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