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虽然目前S公司基层员工的绩效目标基本是按照企业-部门-个人的层次制定的，但目标管理方法还没有被正式纳入绩效管理体系，在实践中有很多方法和技巧需要进一步改进和提高。在确定基层员工绩效的目标时，要保证员工在目标制定过程的权利，激发员工自我实现的欲望，以促进员工更好地实现绩效目标。同时还要保证遵循SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可测评的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关联的）和Time-bounded（有时限的），保证绩效目标是具体明确的、通过收集数据可以进行测评的、经过员工努力可以达到的、与组织目标和员工工作相关联的并且是有时间和期限要求的。
其次，对于工作业绩无法或很难用产出来衡量的基层员工，如公关部和安全部等部门的员工，可以采用关键事件法进行绩效考核。在日常工作过程中，部门管理者负责记录员工的关键行为，在绩效考核时依据员工的行为表现对其进行考核。例如，公关部的部门经理要记录本年度员工筹备了多少场大型会议、与相关行业媒体记者进行了多少次会面、为企业的出版物《家园》撰写过多少篇文稿等等。
另外，对于企业目前实施的强制分布法，建议应用于基层员工人数超过十人的部门，如ATC(亚洲技术中心部)、财务部和人事部等部门。在实施过程中结合员工的绩效表现，根据实际情况客观地给予评价，如果部门内部员工对于绩效考核结果存在异议，管理者需要及时与其沟通和交流，共同讨论并最后达成一致。
（三）关注绩效管理的实施过程
要解决绩效管理中过度关注结果忽视过程的问题，S公司首先要让企业的管理者和基层员工明确绩效管理的目的，即不仅要实现企业的战略目标，还要提高员工的工作能力和绩效水平，实现员工和企业的共同发展。为了实现这个目标，管理者和员工必须加强对绩效管理过程的关注，除了保证员工的努力方向和企业目标的一致，还要实现绩效实施过程中管理者和员工的双向动态沟通，使管理者和员工能够及时根据绩效实施的情况对员工的绩效计划和工作任务做出调整。绩效管理实施的过程才是绩效管理的实质，也是绩效目标得以实现的基本保障。绩效管理过程如图2所示。
图2 绩效管理过程模型
S公司各部门的管理者和基层员工都需要加强对绩效管理过程的重视，不仅要关注绩效考核的结果，更要关注员工绩效计划的实施过程。公司可以在人力资源政策中加入对管理者和员工在绩效管理过程中权利与义务的规定，使绩效管理理念真正落实到企业内部的每一位员工。具体可以做出如下规定：绩效计划阶段，管理者要和员工充分沟通，使员工了解企业和部门本年度的绩效目标，确保员工绩效目标符合企业和部门的整体目标。绩效实施阶段，部门的管理者要及时了解员工的工作情况，针对员工在实际工作中出现的问题对其进行辅导和帮助，为员工提供必要的支持和引导，并根据实际情况适时调整员工绩效计划；员工也要在工作中与上级保持沟通，及时获得有效的反馈信息和资源支持。绩效控制阶段，管理者要收集充足的信息对员工进行绩效考核，在考核结束后与员工进行反馈面谈，考核者将绩效考核的结果告知员工，帮助其分析产生这种结果的原因并提出相应的改进建议；员工要客观地提供绩效信息，针对自己存在的问题与管理者进行沟通，认真听取意见和建议，在以后的工作中尽量避免类似问题再次发生。绩效奖惩阶段，对于绩效表现突出的员工，管理者要根据给予相应的薪酬、培训或岗位调迁方面的奖励，激励员工在下一阶段更努力地提高绩效；对于绩效表现欠佳的员工，管理者要为其制定有针对性的培训计划，在薪酬和岗位方面做出适当的调整。
（四）实施对考核者的相关培训
S公司基层员工绩效的考核者一般是部门的N+1或N+2级管理者，这些管理者通常不是人力资源或绩效考核方面的专业人员，关于绩效考核中的一些重点和注意事项没有足够的认识，对绩效管理的流程和作用也不够了解。在绩效考核过程中，考核者容易出现一些主观性偏差，影响考核结果的客观性和有效性。因此，为了提高考核者的考核技能和管理水平，需要对这些考核人员进行相关培训。人事部需要为考核者（通常是部门管理者）制定一套培训计划，针对他们在绩效考核过程中出现的问题，确定相应的培训内容。
首先，人事部以邮件的方式通知各部门管理者，选择一个合适的培训时间，对于无法到场的人员，可以考虑通过电话会议或视频会议的方式对其进行培训。
其次，根据考核者存在的普遍问题，确定此次培训的内容。第一，绩效考核重要性的宣传。培训中要向绩效考核者宣传并渗透绩效管理理念，使其意识到绩效管理是一个长期、持续和系统的工作，而绩效考核作为绩效管理的一个重要部分，是对绩效管理成果的阶段性总结，对于绩效管理乃至企业管理都有着重要的意义，管理者必须予以足够的重视。第二，绩效考核纪律的培训。这部分要使考核者明确绩效考核的要求，即考核主体在实施考核时应当保持客观公正的态度，在考核准备、实施、统计和反馈阶段严格遵守绩效考核的规章制度。培训过程应对考核者进行价值观念的教育，强调组织核心价值观和职业道德的重要性，从考核者的自我意识出发，启发他们实施规范的考核操作。第三，绩效考核基础知识和考核技能的培训。培训内容包括绩效考核过程中所需要的人力资源管理和心理学方面的相关知识，以及考核的基本原理、绩效考核指标、绩效标准的确定原则、绩效信息的收集方法、主要考核方法、考核误区以及绩效反馈等方面的知识。这部分的培训需要有针对性和实战性，要从绩效考核中存在的问题出发，对考核者进行培训，例如要让考核者了解如何避免“晕轮效应”和“趋中现象”等考核偏差，保证绩效考核结果的公正和客观性。
（五）扩大考核结果的应用领域
绩效考核的结果可以有多种用途，涉及企业中人力资源管理的各个层次，除了薪酬管理，还包括人员的招聘和选拔、员工职位晋升和调迁以及培训计划等其他方面。
人员招聘方面，利用绩效考核结果为招聘提供标准。目前S公司人员招聘的基本依据是所招聘岗位的工作说明书和部门经理的个别要求，绩效考核结果对于招聘所起的作用并不明显。建议S公司将考核结果作为基层员工招聘的标准之一，通过对员工绩效结果的观察分析，总结出能够胜任该岗位的人员素质和能力要求，在招聘过程中，根据分析结果为各部门招聘和选拔更适合的员工。
岗位流动方面，利用考核结果对基层员工的工作岗位进行必要的调整。S公司基层员工的工作岗位基本上是根据员工的工龄、经验以及专业技术水平决定的，绩效考核结果对于岗位变动的影响不是非常明显。为了使员工更好地胜任本职工作，在岗位上发挥最大优势，对于那些绩效表现长期超出绩效目标的员工，可以增加其工作内容的挑战性或考虑工作职位的晋升；对于长时间无法达到绩效目标的员工，需要进行工作强度的调整或者岗位的调换；对于消极怠工、不努力工作的员工则可以考虑采取淘汰的方式。根据绩效结果对员工进行工作内容的调整或者岗位轮换，可以激发他们工作的积极性和主动性，充分发挥员工自身的优势和长处，最大程度地开发员工的潜力。需要注意的是，在对员工进行绩效考核时，既要分析目前的工作绩效，也要考察未来的工作潜力。
培训方面，绩效考核的结果应作为基层员工培训计划的依据。S公司基层员工的培训计划大多流于形式，相当一部分管理者很少主动为员工制定培训计划，一般是由员工自己制定提交部门管理者，经过上级批准后递交人事部门，便形成了员工的培训计划。建议每年1月中旬，考核者和员工针对上一年度的考核结果进行反馈面谈，通过分析员工的绩效结果确定员工能力与工作要求之间的差距以及产生差距的原因，结合未来的工作要求，将员工目前最迫切需要改善的方面作为员工的发展目标，为其制定出一套对提高工作绩效和胜任力都有效的培训计划。在员工的培训计划中，需要明确培训的目标和期望达到的水平，制定具体的改善工作能力与方法的行动方案，列举员工培训中所需要的资源，规定各项目标的实现期限。此外，为保证培训计划的贯彻执行，管理者还需要在培训实施过程中对员工进行持续监督和定期审核。
六、结束语
随着市场经济的发展和经济全球化速度的加快，企业之间的竞争逐渐激烈，绩效管理作为企业管理的一部分，对企业综合实力的提高和长期战略利益的实现起着越来越重要的作用。本文通过对S公司考核与绩效管理现状的分析和研究，发现了其存在的主要问题，并针对这些问题提出了符合S公司实际管理水平和内部基层员工具体特点的改进建议和对策，以期为其他企业提供一些参考和借鉴。
但是，由于在收集S公司绩效管理的相关信息时不可避免地会出现一些遗漏，对其绩效管理现状的分析也可能在一定程度上不够全面和深入，而且企业的内部环境和相关规定也在不断发生变化，所以文中提出的绩效管理的改进措施还需要在实践过程中进一步验证。另外，以上的改进建议和对策主要是根据S公司的具体问题提出的，无法保证对于所有企业普遍适用，企业还应根据实际情况决定如何改进内部的绩效管理体系。总之，由于理论基础和实践水平有限，本文的论述可能会出现一些不当之处，诚请老师给予批评指正。
引文注释
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13． 周景丽.现代企业人力资源管理e化思考.中国科技信息,2009(22).182-183
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