浙江泰隆商业银行客户经理绩效管理(二)

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（四）绩效管理的作用

绩效管理的作用应该包含三方面。

1．绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

2．绩效管理能促进管理流程和业务流程化

企业管理涉及对人、事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁这四个方面的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。

3．绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标和近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，并在此基础上制定企业年度经营目标。

三、浙江泰隆商业银行客户绩效管理现状

（一）银行背景

浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。

截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。

（二）浙江泰隆商业银行客户经理绩效管理现状

商业银行客户经理是商业银行为了达到开拓市场、争取目标客户、规避资金风险、实现利润最大化而为客户配备的专职服务经理,是商业银行与客户的联系人,是客户多层次、全方位服务的提供者,是商业银行金融业务的拓展者和金融产品的营销者。近年，客户经理制逐渐在城市商业银行推行，并成为其最小而最重要的经营单位和价值创造主体。如何对客户经理的绩效进行考核，提高资金的使用效率，提高银行的收益率，成为目前商业银行存在的一个重要问题。

1.浙江泰隆商业银行商业银行客户经理绩效管理的现状

商业银行对客户经理的绩效管理按照百分制考核，包括定性考核指标和定量考核指标。定性考核指标分值为30分。定量考核指标分值为70分，其中认领客户综合贡献指标分值为20分，营销指标分值为50分。

传统管理模式主要是采取“德能勤绩”与“检查评比”两种管理方式的组合：一是对客户经理在“德”——品德、“能”——工作能力、“勤”——工作表现、“绩”——工作业绩等四个方面进行评价；二是按照客户经理挂钩的各类产品和客户情况列出年度工作要求及营销目标，考核项目众多，权重不均匀，单项指标所占权重较小，每逢月末、季末、年末，对客户经理逐一进行检查考核，颇有检查评比的味道。

2.客户经理的指标分析

（1）对公客户经理的考核指标分析

该商业银行一般将针对法人的客户经理的绩效管理考核内容分为效益类指标考核、资产类指标考核、负债类指标考核、中间业务指标考核、客户类指标考核和加扣分指标考核六大部分。

各专项考核内容依各行实际情况而定，商业银行对客户经理效益类指标考核的内容包括经营利润和拨备后利润两部分。资产类指标考核主要指零售信贷净增额。负债类指标考核包括人民币存款平均余额、人民币对公存款增量、人民币同业存款应达额、人民币储蓄存款增量、管理的个人资产业务增量、外币存款增量（含同业存款、离岸存款）六部分。中间业务指标考核包括对公板块中间业务净收入、零售板块中间业务净收入两部分。加扣分指标考核包括国际结算量、存量监察名单化解、存量不良资产清收、不良贷款控制、新发生对公非不良逾期贷款、贷后管理、授信业务发展和管理质量、营运管理、服务和案件防控十部分。

然后根据客户经理的各项业务品种考核当期的完成情况确定排名顺序，以排名顺序，计算排名得分。商业银行负债类指标的考核内容和指标得分计算及奖励办法如下：(见表1)

表1 负债类指标考核

考核项目考核基数目标设定数考核当期

人民币存款平均余额绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率

人民币对公存款增量绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率

人民币同业存款应达额绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率

管理的个人资产业务增量绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率

外币存款增量（含同业存款、离岸存款）绝对数贡献度绝对数贡献度进步率绝对数贡献度进步率计划达成率

该项考核指标单项得分=(参加考核的客户经理数－排名名次+1)×业务品种考核权重

单项业务品种综合排名按贡献度、进步率、计划达成率三项综合得分计算。

∑=贡献度得分×相对数考核权重+进步率得分×相对数考核权重+计划达成率得分×相对数考核权重.相对数考核权重为贡献度为a，计划达成率和进步率分别为b、c。

经营指标得分=∑各项业务品种综合排名得分。

单位提奖值=可分配的奖金总额/∑客户经理(经营指标得分+效益指标得分)

个人分值=相应客户经理(经营指标得分+效益指标得分)

某客户经理考核应得奖额=单位提奖值×个人分值

某客户经理实得奖金额=经营指标得奖数±资产质量得奖数+效益指标得奖数－工作质量得奖数

（2）对私客户经理的客户指标分析

商业银行针对个人的客户经理绩效管理一般采取定性考核和定量考核相结合的方式进行。

对私客户经理定性考核采取自评、客户抽样调、网点评价和主管部门测评等方式相结合，最后由个人金融业务部门负责综合评分。

考核内容主要包括一下内容：

①对私客户经理工作积极性、日常工作完成情况等进行综合考评。

②综合业务能力的考核。对私客户经理的业务熟练程度、公关技巧、客户管理能力、市场分析能力及业务营销措施等方面进行综合考评。

③信息反馈能力的考核。客户经理应定期对本岗位工作情况进行分析总结，如同业发展动态、市场需求动态、产品营销情况、优质客户变动情况，以及对工作中存在的问题和建议等信息进行反馈。

④客户满意度考核。客户经理主管部门不定期向客户经理所管理的优质客户了解其工作表现。在客户愿意的前提下，请客户填写《客户意见反馈表》，或通过电话访问客户了解客户经理的工作情况，或根据客户主动提出的表扬或投诉进行评定。

个人客户经理的定量考核一般分为两类，一是以存款规模定位的客户经理，主要考核存款业务及其相关指标;二是以贷款规模定位的客户经理，主要考核贷款业务及其相关指标。考核个人客户经理的各种存、贷款及中间业务收益等指标均应包括本币及外币，各种外币按国家公布的汇率折算成相应数额的人民币计。

3.目前客户经理绩效管理上主要存在的问题

（1）评价体系与战略目标脱节

绩效管理指标体系不能有限传递银行战略目标。绩效管理应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效地执行，这是绩效管理的最终目的。但是各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效管理与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效管理标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效管理的初衷。比如浙江隆泰商业银行的大客户有杭州钢构、台州路桥等。这些自然是浙江隆泰商业银行客户经理的主要首选目标，但是这些并不是浙江隆泰商业银行存在的根本目标，浙江隆泰商业银行的目标是更多地服务于中小企业，为中小企业提供更多的资金发展自己。但是在绩效管理时单纯的业务规模指标，使得以中小企业为目标的客户经理倍受忽视。

（2）过于追求量化指标，轻视过程考核。

商业银行的绩效管理指标中，规模、利润、资产质量考核指标任务比较重，但是规模指标的权重高达70%多，效益指标和资产质量指标权重很少。风险指标、管理指标仅作为季度奖金的扣减项。银行的经营需要以安全性作为首要经营目标，要在安全性的基础上追求利润的最大化。商业银行要积极准备上市，就应该在短时间内消化大量历史不良资产的包袱，需要有较高的盈利能力要作为保障。商业银行的指标都是在前一年的基础上增加一定的比重，但是造成的状况就是银行的设置目标与当地的人口、经济、社会资源的匹配性。许多设置目标过高，导致银行资源的大量浪费。2009年我省累计发行信用卡数量为6136.22万张，而浙江人口的数量为5400多万，而浙江省职工人数为885.7977万人，各家银行发行的信用卡为无效卡、睡眠卡，银行卡的使用率低，浪费了大量的银行资源，并且给银行信用卡业务给来了风险。商业银行在考核中过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效管理中的积极作用。对规模指标特别重视，但是对客户满意程度、员工努力程度等则关注较少。考评指标权重设计不合理，表现在银行比较重视经营业绩，而对内控管理重视不够，忽略了通过考评指标权重设置的牵引作用来加强内控机制建设，未能真正实现“三性”的协调统一，往往顾此失彼。

（3）激励机制亟待完善，短期激励过度且长期激励不足

根据马斯洛的需要层次理论，在满足了基本需求之后，员工希望得到更高层次的需求，但是目前与员工个人长远发展相关的激励方式较少，不能全面提高员工的业务能力，难以培养员工的忠诚度。银行职员的暂时努力目的就是挣奖金，对企业文化、企业荣誉、企业精神等比较忽视，不能在精神上、意识上与企业的步伐一致。此外，商业银行基层特别重视短期的盈利表现，忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，将考核结果与奖金、绩效挂钩。而银行贷款收益按照权责发生制在贷款后按季度确认，贷款的损失却等到实际损失发生后才予以确认。这样使得银行容易采取短期行为完成考核，形成较大的潜在风险。等到风险大量暴露时，承担风险的只有可能是银行了。

（4）重视绩效管理，忽视绩效计划的制定

考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的波动性。商业银行在考核中，重视考核结果，但往往忽视绩效管理指标的制定环节的工作，往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效管理仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效管理办法缺乏认同感，甚至对绩效管理采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。没有充分地与员工进行沟通，员工参与度不高，并且很多员工认为这是人力资源部的工作，跟自己相关度不高，没有发挥主人翁的意识。员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。绩效指标的制定缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。

（5）绩效管理导向不明确

由于对客户经理的概念不明确，对客户经理的工作职责、工作重点、工作范围等方面难以界定，致使传统观念上将营销产品当作客户经理的主要职责，造成客户经理本质上履行的是推销产品的职能，充当的是产品经理角色。对客户经理的考核完全取决于产品营销指标的完成情况，产品卖得多，就认为客户经理业绩好；考核只针对产品，不针对客户，更没有与客户的维护、挖潜挂钩，也导致了哪一项产品绩效奖金高，客户经理就拼命营销这一项产品，也不管卖到哪里、卖给谁，甚至不惜为此弄虚作假、虚报数量。就导致了收益全归职工，风险全由银行承担的后果。

（6）绩效管理过程欠公平

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