浙江泰隆商业银行客户经理绩效管理(三)

    商业银行充当绩效管理者的一般就是管理者安排的几个人，对考评者的人格、思想作风、为人处事、业务熟练程度进行评价，对被评价者绩效信息观察的有效程度缺乏充分考虑。考核方法缺乏定量指标，存在许多人为感情因素和随意性，未充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场及其历史经营情况，也没能显示经营管理水平和经济效益的差异,对所有客户经理的所有业务都采用统一考评标准；使用打分及设置权重的方法过多受主观因素的影响,既不客观、也不透明,道德风险在所难免；做不到公平、公正、公开，经常引发管理层和客户经理层之间以及客户经理相互之间的猜测和摩擦。

    （7）商业银行绩效管理观念落后

    商业银行的绩效管理往往根据管理者和领导自己的印象和主观判断进行评分。还存在一些银行长期受到以前文化的影响，形成一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成银行人才流失。一些领导根据与自己关系的亲疏来衡量员工的绩效评分，造成了一些溜须拍马、工作不认真负债的员工的绩效管理分值较高，而一些工作认真、严谨、但不善于人际沟通、处理人际关系的职工的绩效管理分值很低。这样不仅影响这些工作认真的职工的工作态度，还会造成这样一种价值观，只要和领导的关系处理得不错，工作绩效、工作奖金、工作升迁等不会成为问题，造成了职员人浮于事，不能踏实工作，学会钻营取巧。

    （8）商业银行绩效管理缺乏必要沟通

    绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效管理工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。只有与员工进行有效沟通，让员工认识到绩效管理的重要性，融入到绩效文化，这样，通过，通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

    四、 银行客户经理绩效管理方案策划

    企业文化是企业在特定的发展过程及经营实践中凝结起来的独特的经营理念和价值观念,先进的企业文化是商业银行核心竞争力不断提升的内核和基石。企业文化的核心是企业所倡导的价值观念,是企业意识形态的总和。而绩效管理在企业价值创造中发挥着牵引和激发作用,发挥着价值分配杠杆的作用。价值分配不仅包括工资、奖金及福利津贴等经济激励措施,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等行政激励措施。从这一点看绩效管理发挥着行为与结果之间的价值导向作用,应与企业文化的所倡导的价值观保持一致。商业银行应将绩效管理与企业文化建设紧密结合起来,突出“以人为本”的价值观,让绩效管理成为企业文化建设的价值导向。

    （一）指标设计的程序

    把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体内容将包括：

    第一，关键业绩指标(KPI—Key Performance Indicator)

    第二，关键任务指标(KO—Key 0bjective)

    第三，战略技能和能力(KSA—Knowledge，Skill，Ability)

    上述三种考核内容各有侧重：第一类关键业绩指标侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二类关键任务侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力的考核保证了个体在素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。

    （二）指标设计的依据

    设计出的绩效管理考核指标体系应该能与银行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。

    （三）商业银行客户经理绩效管理指标设计改进的对策

    浙江泰隆商业银行应设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。

    1. 重新完善现行财务绩效评价指标体系

    商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。

    2. 建立完备的绩效管理体系

    取代现有绩效管理制度，并逐步改进决策机制，树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合，推行全面预算管理，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，使绩效管理基础由计划为主转向以预算为主，增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三是改革完善对内控管理的考核，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监控，实现风险控制环节的前移。

    3. 完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效管理体系

    经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心[2]。因此，在绩效管理中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效管理方式，解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。

    4. 充实对客户服务的考核指标

    客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。指标中应该增加一些针对客户经理的工作努力程度、工作进展状况、工作态度等等，而这些指标的评价工作应该通过与客户的沟通取得，而不是考评人员的主观臆断。

    5. 指标体系设计的原则

    (1) 保持简约考核、量化为主和相对客观、细化考核和目标导向原则。

    简化考核原则就是保证考核体系设计力求简明易懂，便于操作。考核指标设定根据各个银行的职能定位，选择具有代表性、综合性、认同度高的关键业绩指标。量化为主原则就是保证考核围绕全行经营发展的中心任务，注重经营目标和任务的分解落实，合理设置考核指标及其权重，通过被考核人之间考核指标的关联，推动行级管理人员的协作配合和绩效目标有效衔接。相对客观原则就是保证在量化考核指标中进一步提高竞争类指标（同业占比指标、系统内排名或占比）的考核权重，尽可能全面、客观、真实地反映各行的经营管理业绩，保证客观、公正、公开、实事求是的原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。细化业绩指标原则就是保证绩效管理的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效管理指标细化、量化。目标导向原则就是指绩效考评指标要引导和鼓励客户经理向正确的方向和目标去努力，使客户经理不断提高服务质量和工作效率，赢得客户的满意和忠诚，从而实现银行效益的持续增长。

    (2) 与银行的发展战略相一致

    不论业绩指标还是能力指标，都要与银行战略和战略能力挂钩，把人员的考核和商业银行战略发展思路紧密结合起来。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效。为弥补这个不足，国内商业银行要通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。另外，绩效管理采用银行总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则。

    (3) 沟通原则

    绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。

    (4) S.M.A.R.T原则[3]

    SMART是5个英文单词首字母的缩写:

    S代表具体(Specific)，指绩效管理要切中特定的工作指标，不能笼统；

    M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

    A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

    R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

    T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

    在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥，贵敏感不贵迟钝,能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。

    6. 浙江泰隆商业银行绩效考核指标体系的设计

    通过商业银行实际情况的全面分析可以看出，要使浙江泰隆商业银行保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合商业银行自身特色的较完整的绩效管理考核体系，从而为优秀人才的“选、留、育、用"提供科学的管理依据，提高和巩固商业银行的管理水平和竞争能力，为商业银行的发展提供充足的高质量人力资源储备。 

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