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海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。海尔以价值观为核心，制定奖励性与惩罚性的制度，并利用执行制度的机会，进一步宣传贯彻相应的价值观和理念。这就是“人本管理三步曲”：提出理念与价值观，推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。
（二）国外企事业绩效考核方法与运用
在国外，自20世纪90年代初期开始，随着企事业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。
在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。
据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企事业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企事业、欧洲40％的企事业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企事业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
对一些大公司的研究发现，他们除了采用以上方法外，还有许多自己独特的方法：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度；哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上；克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法；丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标；GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力。
使用360°评估法及被杰克•韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企事业的生产效率，还使企事业充满情趣的人占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升的机会；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会相应地提高工资待遇；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。
三、我国企业绩效管理中存在的问题
（一）对企业绩效管理认识欠缺
1.决策管理层对绩效管理存在错误认识
决策管理层在绩效管理过程中存在错误认识，绩效管理不是单纯打分，也不是根据打分情况确定员工好坏，确定年终奖金的问题。继而发现了在绩效管理中管理层不是无所不管，就是把绩效管理层的任务推给人力资源管理部门，撒手不管的情况。这些错误对绩效管理造成的影响是致命的。被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，基本失去相互比较的意义，在员工的互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现轮流坐庄的现象；对管理者的评议上，那些坚持原则，敢抓敢管的管理者，员工的评议分数明显低于哪些工作四平八稳的干部。绩效管理不是为了批评和指责员工而是为了帮助他更好的解决问题。
2.把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。
绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于引起很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
3.忽视绩效考核的导向作用
绩效考核中过于追求考核指标的全面反而抑制员工自我特长能力的发挥。绩效考核对于企业来说更应该成为一种激励机制，而不是单纯的挑员工毛病。这样才能更好发挥绩效考核的积极性，也能激发员工的主观能动性，为企业创造更好的成绩。
4.缺乏对企业文化重要性的认识
企业文化对于绩效管理具有重要意义，良好的企业文化建设有利于提升绩效管理水平，提高员工自身素质和企业文化氛围对于提高员工的工作水平和工作能力，发掘自身潜力，实现自身与企业的结合为企业创造更多价值。
（二）企业绩效管理实施过程中存在问题
1.企业绩效管理缺乏有效的计划性
企业绩效管理在组织实施前缺乏必要的计划性，使得绩效管理在组织实施中混乱难以控制，导致绩效管理的方向不明确、结果不明朗，这样的绩效管理结果缺乏说服力，组织难以形成共同的愿景，绩效管理目标不能实现。
2.企业绩效管理流于形式
企业管理工作薄弱，缺乏绩效管理的前提。绩效管理可操作性差，是很多企业推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理，绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适，关键业绩指标不能反应岗位的核心职责，绩效考核信息收集困难，绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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