销售价格:
四、提高企事业单位绩效考核质量的思路和对策
为了克服事业单位绩效考核中出现的问题，进一步提高考核工作的质量，应通过运用企业化的技术和手段，建立科学有效的绩效考核体系——即对事业单位实行企业化的绩效考核，来逐步解决上述问题。
（一）完善事业单位现行绩效考核机制的基本思路
在推进事业单位企业化绩效考核、解决现实问题的过程中，首先我们必须确定并坚持这样的基本思路：
1、以事业单位总体发展目标和职工岗位职责为主，从人力资源开发与管理的角度出发，采用定量为主，定量与定性相结合，突出实绩为主，显绩与隐绩相结合的办法，科学设定指标体系和考核内容，提高考核的效度。
2、确立绩效管理理念，过程管理与目标管理相结合，平时考核与定期考核相结合，建立健全业绩档案；以服务对象为主，全方位选择考核的执行者，“让最明白的人打最有份量的分”；科学利用现代技术手段，准确处理测评数据，提高考核的信度。
3、畅通反馈渠道，加强双向沟通，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器，把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历，使绩效考核成为快乐考核。
4、建立严格的绩效奖惩制度和干部诫勉制度，把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中，深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促使绩效管理目标的全面实现。
（二）提高事业单位绩效考核质量的对策
事业单位实施企业化的绩效考核，将会提高绩效考核的信度与效度，以谋取更好的社会效益。事业单位目标的多元化和模糊性容易造成绩效衡量的困难，但是事业单位实施企业化绩效考核却有很多的有利条件。第一，事业单位的改革推动作用必然会对目前这种事业单位的绩效考核进行改革，所需的人力、物力、财力和配套措旄会得到落实。箍着事业单位改革的进一步深入，绩效观念将深入人心，这为开展企业化的绩效考核营造了良好的政治环境与社会环境。第二，西方先进和科学的企业绩效考核理论在政府部门加以使用，达到了很好的效果，取得了的一定的成绩，因此可以结合我国具体的国情和事业单位的实际情况有选择地借鉴这些理论。
在实行事业单位企业化绩效考核体系中，我们除了将企业的先进绩效考核方法运用到事业单位之外，还需要做到如下几点，以保证事业单位企业化绩效考核的实效：
1、围绕组织战略目标确立绩效考核的指导思想。事业单位作为服务于社会与公众而非营利性的组织，应该把绩效考核定位在发展员工与服务社会的目标上。事业单位的领导应高度重视绩效考核，统一思想，形成共识，这样才能把组织战略具体地贯穿于绩效考核的实务中，以指导绩效考核的具体实施，使绩效考核不偏离战略中心，也使绩效考核有组织和制度保证而不再流于形式。
2、做好考核前的基础工作。事业单位要依据“精简高效、结构合理、群体优化”的原则，把事业单位员工的身份管理转变为岗位管理。在一些规范性文件的基础上，事业单位先要科学合理地进行岗位设置，明确不同岗位的职责、权利和任职资格，做好各岗位的工作分析，为绩效考核提供考核指标和标准的参考依据，以建立岗位目标管理为基础的考核。只有把工作分析做好，才能将每个岗位的职责通过目标管理逐级分解实现，使以后的绩效考核更加具有针对性，达到增强绩效考核效度的效果
3、合理选择绩效考核人员。根据不同的被考核者选择不同的考核人员，既做到民主又做到科学。选择考核人员的首要原则就是考核人员应当对被考核者的工作有充分的了解并对其工作行为有最为密切的观察。在对不同的被考核者选择考核人员时应考虑以下因素：第一，考核人员必须能够消除或者减少对被考核者的个人偏见，保持客观标准。第二，必须是经过绩效考核相关知识和业务培训的人员，对单位的绩效考核思想与流程比较了解。第三，考核人员必须有机会在一段较长的时间内，全方位地对员工的工作表现进行观察。
4、实施企业化绩效考核方法。结合事业单位的业务性质和实际情况，论和方法，将平时考核与年终考核相结合，单位实施企业化的绩效考核方法，吸收和借鉴企业绩效考核中的科学理定量分析与定性分析相结合，制定和完善企事业单位的考核方法。
5、完善反馈机制。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工，通过以上的几种正式反馈方法都很难达到既定的目的。这就要求采用一些非正式的反馈技术，在一些非正式的场合采用非正式的方法，如，饭桌上、休闲场所闲聊。由于采用的是同志式的关心、领导式的关怀，员工容易接受，两者也能心平气和地沟通。通过上述思路和对策，我们相信事业单位的绩效考核一定可以走上科学化、规范化的发展之路。
五、某街道办事处绩效考核的案例分析
（一）案例简介
我市某街道办事处，下属25个部门、5个社区工作站和20个社区居委会，整个事业编制系统员工近1000人。随着机构不断缩编和人员依旧庞大，单位工作压力越来越大，局领导为充分调动员工的工作主动性和创造性，决定对各部门加强绩考核，并将考核结果与年终分配直接挂钩。为保证考核质量，借鉴了其他事业单位的一些做法，建立一套考核办法，并临时抽调了几个平时不太忙的处室工作人员，组成了年终考核小组。
通过一年的运作，但效果非常不理想。具体做法如下：年初，各部门上报本部门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估、部门之间互评和下属评估的方式对各部门进行考核，权重分别为5：3：2：通过类似3 6 o度考评的方式对部门成员进行考核，个人考核结果同时直接影响本部门的考核结果。其中，各部门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇工作总结，但没有对总结的质量做出明确的要求。各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配严格挂钩。考核结果汇总后发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡、调整，考核效果也就不言而喻。该事业单位领导原本以为这种与分配直接挂钩的绩效考核会发挥有效作用，然而结果却事与愿违，原因在哪里呢?如何加以改进和完善?
（二）案例分析 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4
