家族式企业治理结构的改革与创新(一)

【摘要】：

    家族企业在世界普遍存在着，我们国家的家族企业虽然发展比较晚，但是在国民经济中发挥着重要的作用，它有着自身的优势：信任度高，企业财产安全度高；凝聚力强，易合作沟通；低成本高韧性但是家族企业往往寿命不长。以我国现阶段来看，我国家族企业处于初级粗放式阶段，家族企业人力资源管理中存在诸多问题：用人唯亲、重学历轻能力、用物质刺激代替人文关怀等。许多辉煌一时的家族业就因为人力资源管理的问题制约了其发展。当然在众多的家族企业中，有着自身的优势，它们在创业时，依靠家族制并指定完善的激励措施，包括约束激励，发展激励，工作激励，授权激励，文化激励，不少企业取得了巨大的成功。但是随着国家经济的日益发展与家族企业的不断壮大，中国家族企业面临着诸多问题，必须通过科学的改革与创新，优化资源配置，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。

    【关键词】：家族企业现代企业制度公司治理改革与创新

    【正文】：

    家族企业在世界普遍存在着，我们国家的家族企业虽然发展比较晚，但是在国民经济中发挥着重要的作用，它有着自身的优势：信任度高，企业财产安全度高；凝聚力强，易合作沟通；低成本高韧性但是家族企业往往寿命不长，往往“三代破产”。以我国现阶段来看，我国家族企业处于初级粗放式阶段，家族企业人力资源管理中存在诸多问题：用人唯亲、重学历轻能力、用物质刺激代替人文关怀等。许多辉煌一时的家族业就因为人力资源管理的问题制约了其发展。当然在众多的家族企业中，不少企业取得了巨大的成功。有自身的优势，它们在创业时，依靠家族制并指定完善的激励措施，包括约束激励，发展激励，工作激励，授权激励，文化激励。但是随着国家经济的日益发展与家族企业的不断壮大，中国家族企业面临着诸多问题，必须通过科学的改革与创新，优化资源配置，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。

    一、家族企业的发展情况背景

    （一）家族企业概述

    家族企业作为民营经济的重要组成部分，是在经济体制剧烈变革，市场运行规则不断变化的背景下产生的。对于家族企业如何定义，国内外学者意见各异。美国著名企业史学家钱德勒曾提出家族企业应该是指企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。但这个定义未将家族企业的全部外延包括进来，在国内比较有影响的家族企业定义之一的是台湾学者叶银华的理论，他认为临界控制持股比例与家族成员对企业的控制程度应作为判定企业是否是家族企业的标准，于是具备以下三个条件就可认定为家族企业：

    （1）家族的持股比率大于临界持股比率；

    （2）家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；

    （3）家族成员或具有三等亲属以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上；

    这种理论即是把家族企业当作在一定范围内的所有权和经营权的连续分布情况，从家族临界控制持股到家族掌握全部的所有权和经营权，在这个范围内的企业都可以称之为家族企业。

    现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。

    （二）家族企业的发展现状

    家族企业是伴随着民营经济的发展而发展起来的。家族企业的发展加快了国有企业的改革步伐，提高了社会就业能力。中国当今的家族企业绝大多数正处于创业成长阶段，经济行为活跃。一些改革开放后即成立起来的家族企业，经过多年资本的原始积累，已经面临企业规模扩大再发展的挑战。据有关资料统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，有85％的在10年内消亡。家族企业发展势头强劲，但生存时间很短也令人堪忧。

    二、家族企业的治理结构问题

    1.产权结构单一，所有权和经营权没有分离

    首先，我国家族企业由于产权结构比较单一，家族成员在企业的生产和发展过程中常常发生干预企业决策的现象；其次，单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大；最后，高度集中的产权结构阻碍了家族企业向现代企业制度的转变，集中式的“人治”管理存在很大的不确定性，无法产生对管理者实施制约及监督。

    2.治理缺乏平衡，董事会、股东大会形同虚设

    我国家族企业治理原则大体与家长制相对应。企业内部主要以“人治”方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友的关系来管理企业，管理存在很大的主观随意性。家族企业中一般没有监事会，即使设有这个机构，其人员构成也决定了它难以发挥应有的监督作用。

    3.家族式集权管理，难以形成科学决策制度

    家族成员在企业中占统治地位，外来人员很难施展才华，企业也很难留住优秀人才。据有关资料显示，优秀企业的人才年流动率在15％左右，而我国家族企业人才流动率远远高于这一水平，有的甚至高达50％。

    这是我身边的一所企业（不方便写出真实企业名），该企业创建于2001年，是业界较为知名的化妆品公司。该公司老板负责公司各品牌化妆品的销售管理，老板娘负责公司的财务和生产，老板娘的弟弟负责公司的采购，老板的表姐负责公司的物流，就连职工食堂的日常采购也是老板娘的舅舅在负责。这种组织架构和人事安排，可算是目前本土日化行业内家族式企业的典型代表。企业在创业初期，发展得非常迅速。据了解，2005年的年销售额竟逼近3000万元（这在我们这种小城市已是非常优秀的），并被业界尊称为日化行业的一匹“黑马”。然而，近几年来，随着竞争激烈程度的加剧，该企业依然是家族式集团式管理，而且企业内部意见不统一，谁管理的部门谁当家，人才流动也十分频繁，在重大的决策面前，无法达到意见一致，更加难以形成科学的决策制度，因此遭遇到了发展的瓶颈，销售连年滑坡，尽管该企业老板也经常性地走出去学习先进的经营理念和方法，寻找咨询公司合作，努力推行现代企业制度，同时也越来越重视外部人才的引进。但结果却收效甚微，企业并没有因此扭转销售下滑，管理混乱的局面。据曾经在该企业工作过的一位销售高层认为，该企业无论怎么革新，还是无法脱胎换骨，都是家族式管理惹的祸。

    4.缺乏信任机制，难以得到最优秀的人才

    企业要做发展、要做强需突破的一个重要的“瓶颈”就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入企业的领导层，是专业化和规范化的必由之路。长期的家长制管理，会使领导者变得自我，总觉得什么事离了自己都干不成，这样就排斥了优秀人才的加盟。

    在我国经济和发展的大背景下，我们应该以家族企业治理结构为核心，着重研究将家族企业的特点同建立现代企业制度相结合寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业的管理从人治走向法制，实现企业发展上的变革。

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