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H公司的工资晋升，一般是按照每三年进一档，到达本岗序的最高档后，便不再晋升。而岗序则按照不同的工作岗位而设定。这是一个严格按照工龄设定的晋级体制，一般员工不管个人在岗位业绩如何，工资只能按工龄顺序，排着队上涨。也有破格得到晋级的员工。一般都是作为对有特别贡献，对公司赢得了相当大的荣誉的员工的一种特殊奖励而存在。而关于特殊贡献奖87.6%的员工知道该奖项，50.8%的员工表示“听说过，但不知道怎样评定”，16.6%的员工在努力争取。
调查问卷显示：特殊贡献奖应该设立，但需要对评奖细则公开，宣传、培训评定条件，只有得到员工的广泛参与才能更好的被员工认可和接受，特殊贡献奖应实行公开评定，公开发放，既起到物质激励的作用又起到精神激励的作用。
第二、效益工资及福利发放
H公司的效益工资，也就是我们平时所说的奖金，分为月度效益工资和一次性奖金。对目前公司奖金分配制度认为满意的占69%，不满意的占31%，具体到公司中各类人员的奖金分配状况。奖金分配最平均的是基层操作人员(30.7%)，奖金档次拉得最大的是中层管理人员(38.7%)，奖金没有公平分配标准的主要是一般管理人员(34.0%)和专业技术人员(35.1%)，奖金分配与考核没有挂钩的主要也是一般管理人员(18.9%)和专业技术人员(19.8%)。
调查问卷显示：大部分员工(69%)对公司目前实施的奖金分配制度是认可的，说明公司实施的奖金分配制度在一定程度上满足了员工的需求。从各类人员状况来看，认为基层操作人员奖金分配太平均，因此，需要在档次上在拉开差距；一般管理人员和专业技术人员奖金分配没有标准与考核不挂钩，反映出对这两类人员在分配标准与考核制度方面的欠缺，需要细化考核分配标准；被调查者认为中层管理人员奖金档次拉得太大，需要对其合理性进行分析和研究。
同时，问卷表明，被调查者对公司现行的社会保险、住房、补贴、取暖等福利制度满意的占69.2%，不满意的占30.8%。同时，有62.4%的员工表示给员工购买商业保险(如：重大疾病、养老等险种)作为奖励的措施“有必要，可以起到激励作用”。调查表明：在为员工购买商业保险方面，可采取为不同员工购买不同等级的商业保险，这种类似奖励的措施可以尝试作为一种激励手段。
2．员工晋升激励的满意度调查
在赫兹伯格（Frederick Herzberg）的激励－保健理论（双因素理论）中员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工的激励有关非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的晋升激励，使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。所以，对A公司员工晋升体制的分析，寻找员工激励的问题也就非常必要。
(1)职称晋升
74.9%的员工选择职业生涯发展通道是“职称晋升”、“职业技能晋升”。30.9%的员工对公司“职称晋升制度”是满意的，69.1%不满意；35%的员工对“技师的晋升制度”满意，65%不满意；对公司各级职称、各级职业技能待遇的看法是60.3%的员工认为待遇还可以，但缺乏被认同和荣誉感，16.7%的员工对待遇不满意；73%的员工认为待遇不公平，原因是因为制度不健全，即职称高不能说明能力高、贡献大。
调查问卷显示：职称（职级）仍是员工选择职业发展的主要道路，公司有必要降低晋升的难度。以使员工职业发展有更多的希望。对技师和高级技师的职业鉴定年限反映较高，而且高级工以上有名额、年限的限制，这使工人的职业发展受挫，如果降低晋升难度，打破年限限制，真正做到“以能定级”，就可以使员工有更多的发展机会。以下是A公司操作层技能等级晋升的相关规定：操作层技能等级晋升，严格按照工作年限，达到那一级的年限，参加那一级的考试，通过后即可晋级。而要达到高级工的级别，需是十年以上的中级工，有15年以上的工龄才有资格。技师要求有10年以上的高级工工龄。要达到高级技师，则又得有10年以上的技师工龄。也就是说，没有35年工龄，技术再好的职工，也不可能达到高级技师这一级别。技能等级的晋升机会，几乎是只随工龄的增长而自然发生。不是作为一种对员工贡献、业绩或能力的奖励。
（2）职务晋升
调查中有25.1%员工所选择的职业生涯发展通道是“行政职务晋升”；关于对公司开展公开竞聘制度的看法，18.4%的员工认为公开竞聘制度公平、公正，大家都有机会，认可公司的公开竞聘制度；43.4%的员工认为评选过程不公平、不透明；H公司在职务晋升上，特别是中级管理人员选拔任用上严格按程序运行，可能有部分员工对政策不是很了解，29%的员工认为条件高，够资格参加竞聘的人很少。
调查问卷显示：近1/4的员工希望通过行政职务晋升来发展自己。对H公司而言，公开竞聘制度并及时传达给所有员工，而且引导员工进行广泛参与很必要，其评选的过程也应该更清晰更透明，发挥其竞争激励的作用。而H公司在对基层管理者的考核中所存在的问题，严重削弱了这种激励作用：
H企业中，对管理人员的个人考核一般在年终进行，采用本单位员工不记名打分的方式进行，考核结果以被考核者的优秀率和不胜任率由考核小组来进行评估。这是一种综合测评，结果很大程度上取决于被考核者在单位的人缘以及参加考核的职工代表。其考核结果对管理者的业绩的反应程度，还值得商榷。对管理者工作业绩的考核，缺乏一套有效的考核机制。这里的原因很多，指令性的生产任务是其中的一个重要原因。任务指令随井队生产而变，各同级单位的任务也不平衡，完成的任务量没有可比性。造成生产任务完成量这一主要业绩考核指针考核弹性很大，业绩考核结果失真情况严重。年终的评定，“搞平衡”现象还是比较突出的。
这样，高层对管理人员的提拔，被提拔者的年的考评结果只是一个参考，起决定作用的还是主管领导对该候选者是否赏识。同时，对基层、操作层的提拔，也缺乏一套有效的选拔机制和监督机制，员工在这方面的参与几乎为零。决定各级管理者命运的，是“上级下达的生产任务完成情况”和“上级领导的满意度”。在这样的考核机制下，催生了工作的“三满意”原则：领导满意、自己满意、职工满意。而实际操作中，“领导满意”成为一切工作的尺度。“一切行动听指挥”成为企业文化的实际核心。在这样的机制下，管理者很难把心思用在工作的创新上，用在提高管理效率上。各种形式上的、表面的文章被提到工作日程上，揣摩上级领导心思干工作，让领导满意成为个人升迁的主要途径之一。
（三）现有激励制度存在的问题
1． 激励机制应用还较形式化，缺乏健全的制度支持。
H公司曾将激励制度的建立看作企业制度建立过程中较重要的一项内容，但激励机制的建立未使其真正发挥好激励的功效，仍然停留在了形式化。例如我们可以看到许多“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”的激励措施，由于缺乏相关保障措施和操作性不强，并未完全落实到位，有些只停留在了表面。所以激励机制在企业中没有起到很好的激励作用，甚至在一定程度上消减了员工的工作积极性，效果不太理想。
目前H公司集团有限公司拥有自己的工作目标和宗旨以及相应的工作程序和规则，但内部管理制度不健全。鉴于H公司的情况分析：H公司在创立初期是由亲朋好友各自出资组合而成的，但当该企业发展到一定规模后，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，极大的影响了人才积极性的发挥。同时，管理层对激励机制一系列辅助制度的建立也没有给予高度重视，导致激励机制没有形成系统化，不具有完整性。日本企业家稻盛和夫:“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工的激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”H公司已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，要么效果不甚理想要么缺乏实际操作性，其中一大原因就在于缺乏合理的制度支持。
2．激励机制以短期激励的表现形式为主，忽视员工的长期发展问题
在分析H公司激励机制的过程中，我们发现尽管企业存在股权激励的形式，但股权的发放范围只限于企业中的中、高层管理者，范围尚不够广泛。普通员工基本上是以薪金、奖励成分为主。美国经济学家路易斯•凯儿索认为现代市场经济和科技进步使资本投入对产出的贡献越来越大，少数拥有资本的人却能获得大量财富，这势必造成资本的急剧集中和贫富差别的迅速扩大而导致严重的分配不公，成为影响社会稳定和生产力发展的隐患。产权分散是避免这种矛盾的最有效的措施。
而H公司也存在着这种隐患。H公司就其目前的经营情况和发展前景来看，尚属于效益较好，发展潜力较大的企业。然而少数领导层拥有公司的大部分股份，资本聚集严重，基层员工与高层管理人员贫富差别明显。在用人机制上，企业缺乏长远规划，出现公司人才资源不足的情况下被动迎战，内部无法挑选出能胜任的人才，外部也不能及时招募到合适人才的尴尬局面；对于一般员工的激励均以短期激励表现形式为主，激励手段传统单调，方式方法欠妥；同时企业对员工培训重视程度不高，培训在员工中的推广幅度不大，培训的形式单一，甚至存在一定的“走过场”的形式；这些行为均体现企业忽视员工的长期发展的一面，时间长久很容易导致员工对企业忠诚度降低，人才流失的危险。因此H公司管理层应试用战略眼光看问题，结合企业的可持续发展和员工忠诚度的相关考虑作相应改善。
3．重物质激励轻精神激励，与员工缺乏沟通，严重影响员工积极性
物质激励是目前最简单最有效的激励方式之一。H公司的物质激励在整个激励机制中占了很高的百分比，而物质激励的最普遍的表现形式是金钱。但实践表明，精神激励更有助于实现对员工激励的长期性和有效性。特别是对于企业中一些知识型、技术型员工，或刚毕业的大学生，他们除了追求物质生活以外，也同样看重精神激励。H公司为挽留企业人才，常常采用高工资、高福利等措施，但企业管理层人员从一定程度上忽视了企业对人才的培养，比如如何将企业的发展与员工的职业生涯规划相结合、如何将企业目标与个人目标想结合，都是公司应从精神激励层面上考虑的问题； 简单的，有时公司管理人员一个微笑、一句赞美的话、一项挑战性的任务都会起到很好的激励作用。精神激励的作用不可小视，有时胜于金钱，可以激发企业人才的工作热情、满足自我员工发展的需要、提高员工工作效率。
另一方面，目前H公司的一些战略决策均是有某些公司合股人或领导层直接做出的，在作决策的过程中未充分考虑员工的利益，无法亲身参与到企业的决策与发展中，公司的重大事项的变更，政策的出台，员工接受既定的事实多，发言的机会较少，体验不到“公司一分子”的感觉；同时由于员工和企业领导之间缺少沟通渠道，这样在公司的上层与基层间就形成了一层隔阂，导致公司决议既不能第一时间下达给员工，员工也不能在第一时间将一线工作情况和内心想法传达给上级领导。久而久之，公司上下脱级，容易引发员工的不良情绪，不利于公司的发展。
如此也导致激励机制在一定程度上缺乏公平性。H公司由于员工构成的多元性，在激励上对待各层员工方法措施不禁相同。例如，对待基层员工只是采用计件等工资形式，激励的手段比较单一；而对于管理层或技术、销售等人员，激励的内容丰富而且激励的力度较大；久而久之，员工特别是基层员工便会出现一种不平衡的心理。在精神激励上，企业中的一些优秀党员、模范也往往大都来自企业的某些管理人员，并非出自一线员工。根据亚当斯的公平理论：分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准常常是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而异。因此这种心理的存在对于企业来说是十分不利的。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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