信息经济时代企业知识型员工的管理(三)

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知识型员工具有较高的自主性，他们具有自己独立的见解和主张，在工作中希望有足够的自主空间，而不希望听命于他人。然而，有些企业的管理者并没有对知识型员工的自主性予以重视，仍旧采取以管理者为核心的管理模式，将追求自主性视为对权威的挑战。

（三）缺乏有效的激励机制

在信息经济时代，有效的激励机制对企业而言至关重要。“从管理上来讲，工业文明时代的管理模式对知识型员工已不再适合，需要重新搭建一个适应知识工作和知识型员工特征的知识性工作平台，而这一平台的基石就是激励。” 在这个问题上，我们可以借鉴外国的一些经验，比如：美国IBM公司的激励制度规定“对有创新成功经历者，不仅授予‘IBM会员资格’，而且对获得有这种资格的人，还给予5年的时间和必要的物质支持，使之有足够的时间和资金进行创新活动。”

（四）对员工的发展重视不够

知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是大部分管理者却忽略了知识型员工对自身目标价值实现的需求，特别是没有考虑知识型员工的职业生涯发展。Jan Selmer(2000)等人调查比较了驻香港的内地公司和西方公司对各自管理人员职业开发措施的支持程度。调查内容包括十项：工作张榜、职业通路信息、年度绩效考评信息、快车道计划、职业规划信息、个人职业咨询、职业兴趣测验、职业指导、评价中心、职业生涯讲习班。研究结果发现，西方公司对管理人员的职业开发支持与我国公司存在显著差异。我国企业在组织层面上对知识型员工的职业生涯管理的作用有限，特别是为员工提供的组织信息方面，我国企业似乎并不重视这种沟通。此外，虽然我国企业也开始关注知识型员工的职业生涯管理，但多数都是技术含量相对较低的方法，诸如评价中心、职业兴趣测验等技术的应用与西方企业还有很大差距。

四、如何对知识型员工开展人本化管理

人本化管理强调以人为本，尊重人的价值，重视人性的完整性和人的需要的多样性，进而帮助员工在工作中体会到满足感和成就感，完善自我，实现人生价值。对企业而言，人本化管理可以最大限度的调动员工的积极性，减少知识型员工不必要的流动。

（一）对知识型员工实施人本化管理的条件分析

1.企业类型

20世纪80年代以来，我国企业经历了三个管理阶段：传统管理(经验型管理)，科学管理(规范化管理)，民主管理(人本化管理)。到现在依然是这三种管理形式并存。从企业类型来看，不少外资企业大多实施人本化管理，而国有企业、集体企业等仍旧采用经验性管理或规范化管理。这同中外企业不同的企业文化及中西方文化传统的差异有关。西方文化长期受到自由、民主、平等思想的熏陶，具有“以人为本”的根基，而中国经历了漫长的封建社会，权威思想、等级制度等保守的文化根深蒂固，因此，企业管理模式或多或少都带有民族的烙印。信息经济时代，企业竞争不止是产品、服务方面的竞争，更是人才的竞争，只有适应时代变迁，向新型企业过度，加强人本化管理才能跟上时代的步伐。“兰德公司通过调查世界100年不衰企业发现，这些企业价值观的共性有三点：第一，人的价值高于物的价值；第二，共同价值高于个人价值，共同价值是个人价值得以实现的保证；第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。” 由此可见，无论是何种类型的企业，为了保持源源不断的活力，都必须从管理观念上进行入手，走人本化管理之路是未来发展的必然趋势。

2.员工类型

正如上文中提到的，随着信息经济时代的到来，知识成为最重要的资源，知识资本正成为一个

国家或地区以及企业最重要的财富，全球范围内知识密集型服务和高技术产业等知识产业的发展，扩大了劳动市场上对知识型员工的需求。传统的体力劳动者逐渐被脑力劳动者所取代，员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工和白领的比例不断提高。以上海为例，改革开放之后，上海迅速由工业基地向经济中心转化，这个过程中，产业工人群体开始萎缩，而白领群体规模扩大，数量上超过了50%。因此，企业需认识到知识型员工的重要性，对传统的管理方式进行调整。员工类型的变化是实施人本化管理的一个基本条件。

3.产品类型

信息经济时代，随着科学技术的日新月异，一方面，靠工人体力劳动生产出的低科技含量产品逐渐被脑力劳动者创造出的高科技产品所取代，另一方面，产品的更新换代越来越快，呈现出多元化的发展趋势。“据报道，高科技产品的研发更新周期19世纪为70年，二战前夕为40年，20世纪70年代为10年，20世纪80年代初为70个月以上,20世纪90年代中期减至30个月，而目前只需18个月”。由此，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜于这个时代，产品多元化成为新的发展趋势。而多元化的产品同企业知识型员工的创新能力密不可分，因此，企业必须适应市场的这种变化，充分发挥知识型员工的积极性，生产出更多能够满足市场需求，适应时代发展的新产品。

(二)采取宽容式管理为知识型员工创造轻松的工作环境

1.弹性工作制度

在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动，要把员工的主动性和创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境，并赋予员工充分的自主决策权。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，可尝试实行弹性工作制，这不仅符合知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。

2.实行分散式管理

知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。因此，在管理时，需要尊重他们的人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该使信息能够真正有效地传递，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。

3.提供良好的软环境

良好的软环境能够使员工全身心的投入工作，提高工作效率。企业管理者应采用支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发展的空间,允许员工自主决定任务的方式。比如：“美国第一资本公司（Capital One）的‘工作的未来’（FOW，Future of Work）计划，无人能出其右。这个计划首先在弗吉尼亚州的里士满和麦克林两个分部试点。FOW计划包罗了一系列不同的办公环境，但是都突出了流动性和移动科技的特点。那里有安静的场所，有咖啡馆，有团队工作室，也有让员工在家办公的住所。这项计划已经导致了员工满意度和自评生产力的大幅提升，与此同时，第一资本公司还降低了成本。这项计划经过了严密的设计和细致的评估，因此公司的变革管理方式既具广泛性又具创意性。”

（三）充分授权提高知识型员工的参与感

1.让知识型员工参与决策

参与企业管理是激励员工的一项关键措施，它能够使员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究讨论企业的重大问题，员工根据自身对工作的理解提出企业运行中存在的问题及改进措施，企业管理者评估和采纳员工的合理建议，并对其进行适当奖励，从而增强员工的主人翁意识和责任感。通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此以外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”

2.委以重任

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