外资企业绩效管理对中国企业的影响(四)

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1、随着我国改革开放的深入，尤其中国加入WTO之后，国内大多数中小企业获得了长足发展，其管理水平不断提升，市场竞争力得到提高，经济效益逐步攀升，综合实力迈上一个新的台阶，因此引进和实施切合企业实际的绩效管理系统，从而提升员工个人绩效和公司整体绩效己经具备现实的客观基础。

2、随着国内外竞争的加剧，大多数中小企业管理者强烈意识到进一步提升管理水平以期获得核心竞争优势的紧迫性和必要性。许多企业因此从绩效管理的实施中获益匪浅。从企业本身需求看，绩效管理系统的实施推行潜力很大。

3、绩效管理方法虽然从国外引进到中国还具有不长的历史，但凭借其自身特点和实用性，已在国内形成一定的影响，许多企业渴望运用。而且新的绩效管理方法不断涌现，因而不断充实完善了现有的绩效管理系统，使不断吸纳现代管理理念和方法的绩效管理系统始终具有活力，其可操作性越来越强，这就为广大管理水平还不高的中小企业运用绩效管理系统提供了可能。

4、中小企业具有灵活的用人机制，在人力资源的开发与管理上更易吸收西方的有益经验。另外中小企业的发展时期不是很长，多的也就二十几年，短的也就只有几年，由于其发展的时间比较短，使其在企业文化和管理风格上都还没有形成什么模式，因此，更容易吸收西方的先进管理思想。

5、中小企业管理由于企业规模小，管理层次少，管理幅度较小，员工绩效数据的跟踪收集记录和建立成文档比较容易实现。企业战略目标一般比较清晰，目标层次少，目标容易进行分解。

（二）中国本土企业绩效管理的缺陷

1、观念落后

一些企业甚至没有进行绩效考核，更别说建立系统的绩效管理体系。从企业实施绩效管理的作用来看，在企业实施绩效管理很有必要。关键是要结合中小企业的不同情况，制定切实可行的绩效管理实施体系并积极实施，绩效管理才能发挥其不可替代的重要作用。

很多企业的绩效评估标准化不够，有些企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担，这样的操作，怎么可能保证绩效管理制度被执行好？

2、照抄照搬，盲目模仿

企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。在现实生活中，不少中小企业实行“拿来主义”，例如把别的企业的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。

有些企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划，有些企业是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展，控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。

3、把绩效考核简单化

不少中小企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。有的企业绩效评估过于强调结果，观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。

4、重绩效成绩，轻信息反馈，反馈速度慢

目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时的反馈。尤其是企业员工渴望了解的，如自己在管理者心目中印象如何?自己与目标差距有多大?有没有发展前途?等等，企业往往忽视或是故意隐去，久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”，另谋高就也在所难免，

四、绩效管理对中国本土企业的长远影响

（一）中国企业如何向外资企业学习绩效管理

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