浅析家族企业人力资源管理的困局与转机(二)

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（三）家族企业核心成员关系密切。一个家族企业的重要管理岗位通常都是有亲情、有血缘关系的人担任，家族企业之间形成一个小型的团体，团体内部经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。

家族成员占高管比率分布

高管比率频数百分比累计百分比

.00 18 13.4 13.4

.06-0.20 25 18.7 32.1

.25-.33 28 20.9 53.0

.38-.43 19 14.2 67.2

.50 20 14.9 82.1

.60-.88 11 8.2 90.3

1.00 13 9.7 100.0

合计 134 100.0

缺失 65

根据此表格可以看出，有13.4%的企业没有其他家族成员在企业担任高管。有不到70%的企业家族成员占高管的比率低于50%，有9.7%的企业高管人员全部由家族成员承担。频数代表调查反馈的企业数量，累加百分比是把当前高管所占的百分比与前面各个阶段的百分比相加的结果。

（四）家族成员所有权与控制权两权合一。家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，企业中的家族成员有动力经营好企业，面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。

本文将针对当下家族企业人力资源管理的困局表现、成因、其中蕴藏的契机和转型方案进行探讨。从“家企同构”的角度出发，揭示家族企业人力资源结构。探讨其管理困局与传统文化土壤之间的关联。并在此基础上进一步揭示出其中蕴含的中国家族企业所独有的改革契机，提出其转型的基本方案。

这种讨论的意思不仅限于家族企业。由于本文对家族企业的认识是从“家企同构”的角度出发的，它在一定程度上反映了各种现代性组织在与中国传统文化观念的碰撞与冲突的问题，因而具有一定的普遍意义。

二、家族企业人力资源管理困境的表现

（一）稀缺人才的管理难题

稀缺人才的简单定义是指在人力资源市场上处于供方市场状态的人。这部分劳动者拥有一定的特殊技能，为众多企业所需，对就业企业有很大的选择权。家族企业由于自身实力弱小，在面对这些稀缺人才时往往出现“留人难”问题。有的企业甚至因为关键人才的流失而无法生存。更多的情况则是众多企业共用某些人才来处理自己的核心业务。如很多地方一名高级工程师供职于好几家家族企业，一名高级装潢设计师供职于数家企业等等。

这些稀缺人才大多从业于企业的核心领域。而人才的缺失将直接制约企业的生存与发展。优秀的设计师和营销人员的缺乏，使得许多家族企业始终无法完成产业的升级转型，徘徊于产业链的下游，仅作为廉价劳动的提供者而存在。本次金融危机引发的出口下降更是沉重的打击了这部分企业。而共用稀缺人才的心猿意马，与稀缺人才的频繁跳槽更结合企业的运行稳定和商业机密的保护以极大的冲击。“留人难”在此则演变成了“有人”但不敢用的困局。

(二)由危机释兵权引申出来的家族企业更新换代中所遇到的人力资源管理难题

改革开放的二十多年，成就了大批的中国家族企业和家族企业家。家族企业经历近三十年的发展，家族企业的创始人大多已花甲之年，大部分的家族企业将要面临一次权力交接的时代。企业创始人的后代（既现在所谓的“富二代”）将开始执掌企业权力。在权力的交接上，也集中反映了家族企业的人力资源管理困境。主要表现为两点。

1．家族企业核心对新一代接班人的认可危机。与在实际的商业竞争和改革巨浪中成长起来的第一代家族企业核心不同，新一代接班人大多生活条件优越，受过良好教育，经过问卷调查、数据的收集与分析分布如下：

接班人学历分布

学历频数百分比累加百分比

初中及以下 12 6.1 6.1

高中 43 21.8 27.9

中专 15 7.6 35.5

大专 67 34.0 69.5

大学 47 23.9 93.4

MBA 9 4.6 98.0

研究生及以上 4 2.0 100.0