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四、家族企业人力资源管理困局中蕴藏的契机与转型的基本方案
（一）家族企业人力资源管理的难题
其深层原因其实还可以追溯到东西方文化冲突——即中西社会构成的不同，这一点费孝通先生在其著作《乡土中国》中有以下论述：“西洋的社会有些象我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体。我说西洋社会组织象捆柴就是想指明：我们常常由若干人组成一个个的团体。团体是有一定界限的，谁是团体里的人，谁是团体外的人，不能模糊，一定分的清楚。在团体里的人是一伙，对于团体的关系是相同的，如果同一团体中有组别或等级的分别，那也是先规定的。我用捆柴来比拟，有一点不太合适，就是一个人可以参加好几个团体，而好几扎柴里都有某一根柴当然是不可能的，这是人和柴不同的地方。我们这比喻是在想具体一些使我们看到社会生活中人和人的关系的一种格局。我们不妨称之为团体格局。”“以“己”为中心、象石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的，而是象水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”
西方时候的构成由于受“上帝面前人人平等”的基督教教旨的影响，形成一种以个人为分子，分子组合成团体的模式。在这种模式下，个人的权责利是固定且平等的。个人权责利的形成来源于契约，和人与人之间的人际关系无关。成员选择团体，加入团体，在团体中活动，离开团体的过程仅仅是成员个人和团体的关系。与团体其他成员无直接关系。
而中国社会的结构则是基于人和人之间的联系。我们没有一定的社会职位与每个人一一对应。在中国人的习惯中，个人的权责利是一个相对的概念。我们设法把它和一个个体的人划上等号。个人的权责利完全是看这个人和他所面对的另一个人的具体关系，当所面对的对象改变，个人的权责利就变得十分不同。一个人在面临父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻、朋友、上下级时，他的权责利可能完全不同。甚至在不同的时空条件下，一个人面对同一个人他们的关系不同，这个人的权责利也会不同。
但我们的社会中人与人的关系并不像上面所说的那么简单。人和人之间可能会有多重关系，同一种关系的紧密程度也是因人而异。并且这些互不相同、松紧不一的关系还会相互影响。这样就形成了一个以“我”为中心的复杂关系网。这个网中每两点之间有着数种不同的联系，使得人际关系的处理呈现微妙的艺术性。
在家族企业中，每个人的权责利与个人和家族企业主的关系极大的相关性，同时又深受所面对的具体个体的影响。同一个人与家族企业主关系相同，在面对另一个人时，他的权责利和另一个人与企业主之间的关系、与他本人之间的关系有很大相关性。所以我们的家族企业在人的问题上有着加大的复杂性。而决定这些复杂关系的变量有极少与个人的能力等自我属性相关。个人不是决定个人位置的变量，决定它的是个人和其他某些人的关系。这也就导致了家族企业人力资源管理的混乱状态。
（二）家族企业人力资源管理的难题的解决方案
“家企同构”看似家族企业人力资源管理困局的成因，其实也是破局之道。是中国式人力资源管理智慧的体现。关键之处就在于“家”的观念的可伸缩性。“这个‘家’字可以说最能伸缩自如。‘家里的’可以指自己的太太一个人，‘家门’可以指叔伯侄子一大批，‘自家人’可以包罗任何要拉入自己圈子，表示亲热的任务。自家人的范围是因时因地可伸缩，大到数不清，真是天下可成一家。”
在家族企业转型之中，可将“家”的观念收缩，单指参与企业创业和企业权力分配的成员，以股份化改革或其他权、利分离模式，使得企业的经营权和所有权分离。走上现代化企业治理之路，实现由家族式企业向公众公司的转型。将“家族”从企业经营的“台前”转到企业所有的“幕后”。在一定程度上对“家企同构”进行解构。
影响这个过程的因素是参与企业权力分配成员之间的关系。如果这些成员之间有一个相对明确的等级关系，则企业的产权改革在权力分配方面遇到的阻力将减小。企业可以按照成员之间的等级关系分配权利，从而将成员之间在一定时期内的关系外化并固化权利关系，使产权明晰。同时应注意运用法律手段使之固定，使其不再随着成员关系的转变而改变。但如果成员之间的等级不明确，而是混混沌沌的一团。强行分配权利则要么导致成员之间的矛盾，要么导致企业产权改革的流产。在这种情况下则应将“家”的概念收缩至参与企业权利分配的成员的外围。既将企业的权利集中给与掌握企业的“家族”，而“家族”内部的分配则做模糊化处理，使之独立于企业运行之外，不再影响企业的运转。但以什么样的形式实现“家族”对企业的掌控则需视具体情况灵活应对。
但基于中国式的社会格局和特殊国情，家族企业也可考虑在某些方向上将“家”的观念扩展。将企业中的重要成员，维持企业生存和发展的核心人员，全部纳入企业主的关系网络之中。例：重要岗位使用有血缘、亲情、友情等关系的人员，或者为了使重要成员加入到企业主关系网中，给这些成员丰厚的待遇或者一定的股权，使这些成员也觉得是自己的企业一样。这一方案有些类似与日本挂你的“团队”概念。企业主主动伸缩关系网络，将企业的核心人员集合起来形成一个群体。但这个群体内部是有等级的，其等级的划分不以成员的地位或权力为准，而是以企业主的关系及企业对对其认可的程度为准，也就是“家团同构”。
但这种方案对企业主个人能力的依赖较大。它要求企业主不仅对人才有很强的识别能力，也要求企业主有出色的沟通和领导能力。企业主必须能够发现对企业有重大意义的人才，换需要有能力留住人才，把人才拉入“自家人”的圈子。并且企业主要对这个圈子加以有效的控制，使得圈内人的等级关系与个人的能力关系和对企业的重要性相匹配。这对企业主人才的甄别能力也有很高的要求。
这两种转型方案并不矛盾，企业主与家族族长在将家族转入幕后的过程中可以灵活的运用以上两种方案。将不再符合企业发展需要的人员手中的经营权和所有权分离，使其可以享受企业的所有权或团队控制权的形式吸入其人际关系网络，使其权力与能力相匹配，并可以灵活的运用“家企同构”的人力资源管理方法，继续维持家族企业的先天优势。
当然这两种方案也是过渡方案，真正化解企业管理难题的方法是建立现代企业制度，实现现代化管理。但再现代企业治理理论未能解决“水土不服”的问题前，这两种方案不失为一种有益的探索。
总结
家族企业是我国私营企业的一种广泛存在形式，其“家企同构”的管理形式既带来了人力资源管理的先天优势又制约了企业的发展。其源头是中西社会格局的不同。而“家企同构”的灵活运用，“家”的观念的自如伸缩，则可以以一种中国式的智慧化解家族企业人力资源管理困局的同时为企业保留家族企业的先天优势。
参考文献
1. 刘学方：《家族企业继承计划模式研究》中国经济出版社 2009年3月第1版
2. 曾少军：《家族企业与企业家族：中国家族企业组织创新研究》 经济管理出版社2008年2 月第1版
3.周锡冰：《中国家族企业大败局》 东方出版社 2006年10月第1版
4.（美）詹姆斯著 暴永宁译：《家族企业》三联书店 2008年5月第一版
5.张岱年 方克立：《中国文化概论》北京师范大学 2001年
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