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本企业隶属广电集团，是上海规模较大且下属分支机构较多的大型国有企业。各个下属机构拥有各不相同的业态与行业特征，例如：制造业、高薪技术、保险、酒店、食品等多种行业，因为这种情况的存在，所以采用统一不变的薪酬设计体系已不能满足现代企业管理需求，原有薪酬体系存在的一些不足之处。岗位制度是根据岗位所管理的范围及承担的责任，对每个岗位进行了简单的岗位职责描述，以此来建立的岗位说明书涉及的内容过于简单，只反映该职位的职能和责任。岗位说明书没有与薪酬体系相结合。致使薪酬体系不能充分体现岗位的价值，出现工资薪酬的统一性、人为随意性，几乎失去了激励作用。同时也没有采用科学有效的岗位评估方法，没能将岗位评价结果与薪酬设计进行有效的应用。例如：
1. 论资排辈、同岗不同酬的现象严重，多数员工都在为自己的工资待遇感到不公平，工作的积极性大大降低，整体工作效率低，绩效差。
2. 出现了高水平人员做低岗位的工作，由于缺乏应有的激励，大多数员工不能全身心的投入，浮在表面，应付凑合，大大降低了技术含量。
3. 年轻核心人员因工资待遇的不公平而离开了企业，造成了人才的流失。据统计，近二年来招聘大学毕业生离职率达22%左右。经与部分员工面谈，许多在岗人员也有离开企业的想法。员工不能认识到自己的价值，没有晋升通道，找不到自己在企业的位置，没有归属感等。
（三）优化原有薪酬制度，以岗位评价为基础建立具有内部公平性且高绩效的薪酬体系。
要建立一个具有内部公平性且高绩效的薪酬制度，就必须具备科学的评价方法与公开、公平的实施步骤，具体操作如下。
1. 根据高新技术企业的特点，我们选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的模型。结合企业现阶段的发展及总体战略目标，确定本企业的薪酬设计体系，只有明确了总体战略目标，才能够确保岗位评价结果与薪酬制度能够很好的对接，达到最终效果。
2.岗位调查。岗位调查是岗位评价的最初阶段，非常关键与重要，本企业采用的是岗位分析调查问卷法及访谈法，由人力资源部门根据需求制定《部门岗位调查表》并发放各部门填写，同时配合《工作日志》、沟通、面谈等多渠道多角度来收集、采集尽可能准确的信息来进行。
3. 岗位分析。以企业员工的工作岗位为对象，经过系统的岗位调查，对所收集到的有关工作岗位的信息采用科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书等各类人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。岗位分析研究的主要方法是根据本企业岗位的实际情况分繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣，从这些基本因素出发，建立了一套统一的、完整的评定指标体系和评定标准。例如：任职条件，统一标准，凡是部门经理级别必须具有本科以上文化程度，凡是担任技术总监类似岗位必须具有高级或专业职称等要求。
4. 岗位评价及岗位分类。首先要确定评价小组成员，小组成员是通过民主选举，不同层次的员工均有参与，选举必须做到公平、公正、公开。其次选择岗位评价的方法，岗位评价的方法各有特点，企业关键是需要选择适合自己的岗位评价方法。本企业属于高新科技企业,所以采用的是因素计分评价法。先根据前期所有岗位的梳理、分析来确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素进行具体定义描述和配点，以建立评价的标准。接下来，根据确定的每项评价标准，组织人员对所有岗位打分测评。因为是通过多因素的衡量与比较，所以评价结果相对客观，有说服力。再次是设计岗位测评量表，该表是把所有岗位的共同因素分值化的表格，可以从中体现出各岗位的可比性。人力资源部门在进行岗位测评量表的设计时需要格外重视，要紧密与企业各方面情况结合，例如：企业发展目标、组织架构、公司价值取向等，因素应与岗位尽可能的相关，尽可能的体现各岗位共性，这是评价工作的难点，也是关键，在此也花费了较大的精力与时间，经过讨论与对比，本企业将岗位测评表分为五大关键要素，25项因素；分值标准为最高分1000分，最低375分。
岗位分类首先是从每个岗位的评分分数中减去一个最高分和一个最低分，对其它分数求平均值的算法得出每个岗位的最终得分。其次采用排序法对岗位按最终得分从高到低进行排序。最后通过对岗位进行整体的比较和分值段密集程度的分析，将所有的岗位分为五等，每等分为三档，各岗位按照各自的测评分值归为其中的每一档。本企业是经测评小组的全部成员共同协调，根据岗位性质、所属范围、类似岗位的得分情况，结合企业战略目标及发展现状，对这些岗位的测评结果进行了微调，对存在差异的地方认真分析，找出原因，反复验证，只到能够提供具有说明力的依据。
5. 薪酬体系的设计。岗位评价只是为薪酬设计提供了每个岗位对企业贡献大小的内部公平的依据，并不能体现出一定的外部竞争力，为了避免这种现象发生，本企业通过评价小组工作人员，并在专业咨询公司的协助配合下对企业内部原有的工资水平和同行业其他企业的工资水平进行了解、调查与分析，以此确定企业内部的薪酬标准，使企业的工资水平具有竞争力。岗位分类和薪酬调查完成之后，是对每一档的岗位进行薪酬数额的确定和对工资构成进行确定。
薪酬确定后并不是一成不变的，本企业根据季度、半年度经营状况、企业收入状况等指标，在薪酬结构上，把工资构成分为基本工资、岗位工资、绩效奖金三个部分，其它例如：奖金、提成、福利等另外支付，岗位评价所测评的是岗位工资和绩效奖金，岗位工资标准在上述过程中已经确定，绩效奖金则是根据岗位工资的百分比确定的绩效提取额，具体操作将根据年初设定的考核制度严格执行。
（四）本企业按照岗位评价结果设计的薪酬体系与原有企业的薪酬制度相比，有如下改进。
1. 岗位评价趋于公平、公开、公正。从岗位调查到岗位说明书的制定、评价、结果应用等过程都由各类人员，包含普通员工代表参预，从而体现了公平性与合理性，增加了员工的满意度。
2. 薪酬制度的整合化。将繁琐的津贴、补贴、奖金等项目合并为主要的几个大项，明确了工资的组成，达到了整和、优化的效果。
3. 薪酬体系的绩效化。以岗位评价为基础，各岗位职责明确，采用以工作业绩为基础的薪酬分配方式，从而加强了绩效管理，承认了员工的业绩和能力，强化了员工的归属感和团队意识。首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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