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前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出：“繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。”他说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不去准备好。”在这一战略思想的指导下，华为开始大调整，以运动战来度过寒冬，英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
（六）流程管理
在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：
1．华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
（七）技术管理
在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项目等研发项目补助。
（八）人力资源管理
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：
2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身力气向前冲。
三、总结和借鉴
“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为CEO任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面变革和提升的过程，是从自身、企业文化、管理制度、技术研发等入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨，同时强调公司核心价值观是扎根于员工内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。确保步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
（一）成就客户
为客户服务是一家企业存在的唯一理由，客户需求是企业发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，要作为企业工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就企业的未来。
（二）艰苦奋斗
在没有任何稀缺的资源可以依赖的现实条件下，企业唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
（三）自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
（四）开放进取
为了更好地满足客户需求，企业需要努力做到积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
（五）至诚守信
只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信才是企业最重要的无形资产，企业必须坚持以诚信赢得客户。
（六）团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破僵局、提升流程效率的有力保障。
现在本人就职于湖南省一家轨道交通领域的配套制造企业，正值公司品牌规划提升年，记得2009年12月份，中央政治局常委李长春视察我们公司时强调：兼并国外有核心技术的企业，这是引进消化吸收再创新的最佳途径，他高度肯定了这一创新举措，认为公司在牵引电传动技术领域填补了国内的空白，已经跻身于国际先进行列，他希望企业加强技术开发投入，大力开拓市场，赶超世界先进水平，把企业打造成为“湖南的华为”。
中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。
参考文献：
1. 刘光明：《企业文化》,经济管理出版社，2006年第5版。
2. 吴建国，冀勇庆：《华为的世界》，中信出版社，2006年第1版。
3. 王永德：《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2007年第1版。
4. 任正非：《华为的冬天》，《中国电力企业管理》，2001年第11期，第5-6页。
5. 杨育谋：《解读华为"辞职门"》，《职业》，2007年第34期，第22-23页。
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