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（四）扩展企业的人力资本
企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为知识型员工管理的一大目标。
（五）实现企业利润最大化
在企业的日常管理中，只有使知识型员工的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为：人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能，人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率，人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。
三、万机公司改革前在知识型员工管理中存在的问题分析
万机公司是深圳一家美资控股的高新科技公司，成立于2001年，注册资本500万元，以开发设计和制造半导体及医疗仪器为主，全球现有员工2500人，其中接受过高等教育、掌握了特殊技能的知识型员工有332人，管理人员105人，十多个分公司遍布全球。改革前万机虽然采取了一定的激励措施，以提高知识型员工的工作积极性，但仍然存在着许多问题。这主要表现在以下几个方面：
（一） 管理缺乏针对性，“一刀切”
知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体,由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源管理模式显然不能完全适用于对他们的管理。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊管理方式。作为万机公司，改革前的管理模式采取的是“一刀切”，没有对知识型员工进行区分对待。这种扁平的管理模式必然抹杀了知识型员工的工作积极性，其根源在于万机公司对知识型员工缺乏基本的了解和尊重，忽视了知识型员工的个人价值，将知识型员工和非知识型员工混为一团，使他们实现个人价值的需要长期得不到满足。这主要归咎于万机公司在管理上只是拿来主义或者借鉴其他公司的经验，没有结合企业自身的特点进行创新。虽然万机公司的战略管理层已经逐步认识到知识型员工对企业价值创造的重要意义，然而，他们仍然不清楚知识型员工区别于普通员工的根本，对人力资本这一以人为主导的经济形态中的新的资本形式较为陌生。这种不假思索的单一管理模式必将阻碍公司长远发展。
（二）缺少合理的空间和平台，制约了知识型员工主动性和创造性的发挥
改革前，万机公司未能给予知识型员工额外的关注，工作制度比较僵硬，工作内容单调重复。而且万机公司历经多年的发展，已经形成了一套完整、相对固定的经营模式，所以，在相对固定的工作岗位中，知识型员工很难获得进一步创新和挑战的机会，故削弱了知识型员工在企业发展中的作用。这具体表现在下列方面：
1．工作方式较单一化。在万机公司，员工所执行的工作制度一直都是“八小时”工作制，且所有的工作只局限于公司固定的场所内完成。这一制度显然不适合公司在经济时代的企业工作模式。例如公司的营销和售后服务人员，大多是在易变和不确定的环境中从事创造性劳动，工作时间和场所随客户要求而变化，由于其工作的特性，他们的工作或创新不仅仅局限于“八小时”的工作时间内。因此，企业僵化教条式的规章制度和操作规程、严密的监督管理、固定的工作地点等，不同程度的限制了他们效能的发挥，也抑制了他们的主动性和创新精神，从而阻碍了企业的发展。
2．知识型员工在公司里得不到充分的尊重，公司没有给予一定的平台让其施展才能。这主要归咎于万机公司没有设立合理的渠道让知识型员工参与公司决策管理，不合理的人事制度限制了知识型员工才能的发挥。
3．缺少空间和机会让知识型员工得到充分提升。由于知识型员工在万机公司得不到充分的尊重，这必然激励不了知识型员工的主动性和创造性的发挥。使他们形成了这样一种心理：“干与不干一个样，干好干坏一个样”。
（三）薪酬结构单一，缺乏有效激励
万机公司在改革前已经意识到知识型员工薪酬的重要性，也顺应市场竞争需求积极尝试新的有效的激励方式，但从整体来看效果并不理想，这主要原因是没有从战略高度设计一套完整的知识型员工薪酬激励体系，极少将知识型员工的薪酬作为公司发展战略实施的杠杆。长期以来，公司将知识型员工与非知识型员工混为一团，缺少专门针对知识型员工的薪酬系统。在薪酬结构设置上，只是单一的工资加奖金的形式进行分配，且分配的方式长时间固定，不够灵活，没有跟个人的绩效相结合。这种薪酬结构的弊端是缺乏长期的、有差别的、个性化的激励措施，使知识型员工的特殊贡献和个人价值不能充分体现。同时单一的薪酬体系不能满足知识型员工更高层次的需求，缺乏对企业核心骨干进行长期的激励效用。在2006年期间，万机深圳分公司工程部技术人员共有23人，一年间辞职人员多达9人，流动率达39.1%。这使得公司不得不频繁招用新人。这种缺乏有效激励的薪酬制度造成了知识型员工高流动率显然不利于公司的发展和技术创新，给公司带来了不少的损失，其根源在于：
1．薪酬战略意识不强。一方面薪酬确定跟着感觉走，缺乏战略层面的分析和思考；另一方面将薪酬仅仅视为企业的纯支出，造成“物质资本论”误区，使薪酬文化不能适应薪酬战略的需要。
2．总体薪酬水平低。与员工认为应得的薪酬水平存在一定的差距。主要原因是分配中的平均主义倾向比较明显，薪酬分配方式还比较单一。在万机公司2005年员工满意度问卷调查中，薪酬满意度是最低的，满意度只有不到30%。
3．薪酬结构不尽合理。万机在员工薪酬总体构成中，固定薪酬（包括基本工资、福利等）所占比例很高，按照平均主义发放的津贴补贴数额较多，薪酬的构成上过于注重稳健性因素，许多知识型员工与职位等级相对应的基本工资占薪酬总额的45%左右，而真正能起激励作用的奖金等活动工资所占比例偏低。
4．薪酬长期激励效果不明显。万机公司中知识型员工的收入主要来源于现金收入，薪酬激励方式在都倾向于“即时性”，“一次性”，普遍对利润分享、延期支付等长期激励方式运用得还不充分，薪酬长期激励效果微弱。
5．薪酬确定标准不够科学。一是公司知识型员工的薪酬未和劳动力市场价位接轨。如公司一般性文员薪酬水平高于同地区劳动力市场价位，而中层管理和关键技术岗位知识型员工的薪水酬水平低于同地区市场水平。二是知识型员工薪酬与其实际贡献脱节。万机公司在薪酬制度中，决定薪酬高低的标准主要是工龄、学历、职称、职务等相对稳定的“硬指标”，缺乏体现不同岗位的工作难度及对企业贡献的“软指标”。三是薪酬分配过分强调以单位效益为依据。
（四）缺乏科学、高效的绩效考核评估制度
万机公司改革前仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段。手段单一，没有一套完善的机制来调动和激发知识型员工的工作积极性和对企业的归属感。企业的绩效考核往往只看重结果，而忽视过程，这主要表现在以下方面：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人事部负责，其他职能部门协助、配合人事部做好考核工作。正因如此，企业的绩效考核成了人事部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.绩效管理方法不符合知识型员工的特点
知识型员工工作内容复杂、工作需要自主创新、多数任务需要团队合作完成，而万机公司目前考核方式、内容、指标单一，考核标准不科学，不符合知识型员工的特点。而且考核结果的应用也不符合知识型员工的实际需求，不能有效激励知识型员工提高绩效，实现公司战略目标。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，万机设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映员工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。在绩效考核过程中，上下级之间缺乏充分及时的绩效沟通，只有在年底考核后才进行一次正式的绩效反馈面谈，而这种正式的绩效反馈一年只有一次，根本不能及时反映员工的绩效状况和强化员工提高绩效行为。在反馈时，部门主管的注意力也只放在绩效考核的结果上，很少对绩效反馈做出解释、原因分析及相应的改善建议。另外，这种正式的绩效反馈传递的信息会直接影响员工的薪酬和职位晋升，所以难以使部门主管和员工进行诚恳、坦然、深入地沟通。
四、万机的知识型员工管理策略
面对日益严峻的市场竞争，为了留住人才，保持企业的核心竞争力，实现“做大、做优、做强”的目标，万机公司渐渐意识到了对知识型员工实行有效激励的重要性，针对公司所存在的问题提出了有效的改善措施，在提高员工工作积极性等方面取得了一定的成效。
万机的做法是：一是完善人力资源管理。知识型员工在职学习和提升是管理的一个重要内容，同时，与变革后的组织相适应的激励和绩效管理是人力资源管理的主要内容。因此，万机改变了人力资源管理停留在常规的人事管理的局面，强化了员工培训、激励、绩效管理、职业设计等职能，使知识型员工管理上升到一个新的层面。二是积极推行知识共享。在知识型员工管理中，组织内知识信息的共享十分重要。为此，万机不断完善企业内信息交流职能，为内部信息交流创建平台，以满足员工发展的需要；同时，信息的共享促进了部门间的协作，提高了生产效率，提升了个人和组织的能力。三是强化管理部门职能，其本身就是完善管理岗位。
万机仪器集团自完成体制改革以后，通过几年来的发展，从一家仅有150余名员工的小公司，迅速发展为一家拥有2500多名员工，十多家子、分公司，涉及研发设计，制造生产和工程服务各环节的现代化企业集团。在此过程中，万机凝聚了一大批技术与管理骨干人才，使万机开拓的事业越做越大。值得一提的是，在行业人才竞争激烈、技术骨干高频流动属于常态的背景下，万机公司自2007年以来，重要的技术和管理骨干无一流失，这不能不说是一个奇迹，那么万机是如何做好知识型员工的管理呢？
（一）明确知识型员工划分，避免管理上一刀切
过去万机公司把知识型员工的范围局限于核心技术骨干，这样的界定过于狭窄，造成企业管理上的局限性。知识型员工应当是指企业中主要从事脑力劳动、产出智力成果的员工群体。万机公司作为开发设计的制造企业，知识型员工不但包括核心技术骨干，还包括部门管理人员和一般技术人员，连初涉行业的大中专毕业生也应该考虑在内。因此，知识型员工应当是企业员工队伍的重要部分。这样，企业就可以从一个比较广阔、比较长远的层面去系统性考虑知识型员工的管理问题。
在知识型员工的管理上，万机公司利用ABC管理法来区分知识型员工与非知识型员工，根据企业员工的知识、技能、业绩、发展潜力及其所在职位的重要性程度的不同，其结构比例划分如下（图一）。
在下图中，C类员工为万机一般员工，如生产线普通员工、基层人员等。这类员工在公司中占较大的数量，一般占公司总人数的60%左右。其特点是知识和技能水平普遍较低，可替代性强。
B类员工数约占30%左右，他们属于万机中层干部和比较优秀的员工。他们中有大约一半为知识型员工。
A类员工为企业的核心员工，包括公司经理、核心技术骨干、优秀研发技术人员、企业新项目带头人、核心销售及专业管理人员等。他们大部分是企业的稀缺资源，人数比较少，一般只占全体员工的10%左右。但他们对企业贡献很大，为企业创造了50%以上的价值。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加值，他们是典型的知识型员工。
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