销售价格:
公司治理班子除了固定工资公开外，其余的月奖金、年终奖、以及津贴均保密，但都与公司整体业绩挂钩。董事会一次性分红，由董事会根据公司治理班子完成董事会上年度下达的任务完成情况进行一次性分红。金额从几千到几万，根据职务大小和工作情况而定。无论是月奖金还是董事会一次性分红，均没有具体的指标，由董事会讨论决定，参照标准为上年度下达的指标及往年的分红数额，只要完成了就奖励，超额多奖多少也没有一定的比例，完不成也没有惩罚。
2．现行薪酬制度的利弊分析
营销人员薪酬制度的设计，根据国内外成功企业的实践经验，采取基薪加提成制，很好地激励了员工销售的积极性。但不足的是提成部分只考核销售额，忽视了回笼资金这一重要指标，目前出现了部分合同金额迟迟不到帐，影响公司财务预算的正常执行。对于营销人员的队伍建设没有可操作依据，领导凭个人主观意识判断员工能力的好坏，决定其去留。
技术和职能部门人员的工资与同行业相比，处于中等水平，岗位工资差距不大。日常工作只要本人基本胜任岗位，无明显的主观失误就能取得报酬，并未真正体现收入与业绩挂钩，带有明显的“大锅饭”色彩，谈不上公平性和激励性。另一方面，企业缺乏生气，员工除开工作就是工作，没有形成良好的企业文化，所带来的后果就是消极怠工和牢骚满腹，以及优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”。
从中层管理人员的薪酬制度看出，中层管理人员与部门员工的差距能有效拉开，在公司内部能够起到积极的激励作用，年终总经理特别奖金也能实际到位，收入在同行业中属中上水平。从近两年公司辞职的人员构成来看，中层管理人员没有由于待遇问题离开的，说明公司中层管理人员的薪酬是有市场竞争性的。重点是要如何做好干部的选拔机制。
高级管理人员的薪酬其实实施的是年薪制，基本体现了经营者风险与收益相结合的原则，但是整个方案并未体现经营者的收益风险和对其应有的约束。即便是企业产生亏损，经营者也无须承担任何责任。而且缺乏长效的激励手段，无法将经营者的期望收益与企业的持续发展相结合。
从上述各层次人员的薪酬制度分析，发现了薪酬制度中所存在的问题，这必将成为企业人才危机的隐患。在现代社会，企业的竞争其实是人才的竞争。现代市场经济环境下，企业和员工之间的联系已不如计划经济时代那样牢固。如何在企业发展的同时实现人的共同发展，培养人才、留住人才，就必须通过创新的激励，减少随意性，来满足对人才的需求，成为所有民营业主面临的一大难题，而龙盛置业中发现的问题也是民营企业激励机制问题的缩影。
3．民营企业激励机制存在的普通问题
（1）只把经济利益放在第一位。企业往往只是以经济利益作为诱饵，简单地使用物质手段，而忽略了员工对企业的归属感，忽视了员工追求成就、体现自我价值的渴望。企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制，员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，更加不懂得利用企业工会等组织搭建沟通平台，解决企业内部人力资源问题，从而提高企业的凝聚力和效率。
（2）具有灵活性，但应杜绝随意性。企业缺少规范、全面的制度和政策，处理问题容易发生因时因人而异的现象，缺乏稳定的、有连续性的行为规则，会使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公平、公正的原则，领导的威信和企业的效率必然下降。
（3）缺乏有效的人力资源管理。可能有为数不少的企业没有建立人力资源部门或专门的人力资源管理人员，缺乏对各个部门、各个岗位进行认真分析，没有制定行之有效的岗位职责，致使在人员的聘用以及考核时缺乏依据。员工在入岗后也没有详尽的工作准则可参考，不知该做哪些、该怎么做。
二、企业薪酬激励机制构建原则
薪酬制度改革的重点应该放在突出核心竞争力上，薪酬激励机制设计要遵循一般原则。我们可以看到现代企业管理越来越重视科学化和人性化，激励理论也已开始运用进来。其实，我国对激励问题的认识与研究比较晚，将激励运用到管理中去也是近二十几年，由于我国仍处于新旧经济体制转换时期，企业管理仍受到传统管理模式的影响，企业激励工作没有得到足够的重视，部分企业尤其是国有企业由于受传统的管理体制的影响，激励手段相当落后、单一，根本无法调动企业职员的积极性和主观能动性。为此，我们需要借鉴和运用比较成熟的西方激励理论，使企业尽快建立符合企业实际的激励机制。
（一）企业经营者激励机制构建原则
1．报酬与绩效挂钩。这是经营者物质激励机制设计的一条重要原则，它将经营者的切身利益与股东的利益紧密联系起来。使经营者的报酬与其绩效相挂钩，企业经营得好，创造的财富多，企业经营者所得报酬也高，经营不善，经营者报酬也随之降低。如果经营者的报酬与其努力程度完全无关，有些企业经营者将可能失去努力工作的动力。（注1）
2．固定收入与风险收入相结合。经营者的报酬，应包含固定收入与风险收入，风险收入的比重如果太小将大大降低对经营者的激励作用。但是，由于企业经营中存在着许多不确定的因素，如果将经营者的报酬完全同经营绩效挂钩，就会使其承担过大的风险，太高的风险会降低企业经营者的预期收入，从而丧失激励的作用。因此，经营者的报酬可以分为两部分：一部分作为固定收入，另一部分作为风险收入，与经营者业绩挂钩。（注2）
3．长、短期激励相结合。企业经营者要注重长期激励，这是因为经营者的经营决策对企业的影响时间往往比较长，其经营效果的体现可能需要几年乃至几十年，而且经营者在企业内部管理上的投入也不是一朝一夕就能见到成效的。如果只是制定短期的激励机制，以年为单位来进行对企业经营者的考核和奖励，可能导致结果偏颇。因此，为了激励经营者做出有利于企业生存和发展的决策和努力，既需要对经营者的短期业绩提供奖励，更需要对制定长业绩提供奖励来激经营者。
4．激励与约束并举。目前企业对于经营者的薪酬制度，更多强调激励性，忽视了约束机制的建立与完善，缺乏必要约束的经营者不可能每个人都具有自觉的约束行为，在设计经营者年薪制时，更应注意与激励对等的职位约束。
（二）企业员工激励机制构建原则
激励机制设计的出发点是满足人们的需要，不仅仅是企业经营者的需要，还包括全体员工的需要，这是最基层最广泛的需要。设计过程中，在提高企业的运行效率的前提下，应将制度激励与组织激励、物业激励与精神激励、短期激励与长期激励结合运用，以最小的成本实现最大利益。
1．增加外部竞争力。建立全方面的薪酬机制，确保在劳动力市场上的竞争优势，在同类企业或同类职位中具有吸引力。薪酬水平与企业的发展阶段及效益相适应，与主要竞争对手的薪酬水平相比，具有竞争力，能留住优秀人才。
2．确保内部合理性。进行职位评估，对职位进行定价，解决内部合理性问题。确过绩效评估，确定个人工资的晋升与奖金的分配。拉大优秀员工和一般员工的差距，给员工积极向上的动力。首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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