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5．可以激发员工的创新意识
任何一个企业的决策过程，都是把情报信息转变为行为的过程，准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用情报信息是科学决策的基础。因此，科学的决策与企业沟通范围、方式、时间、渠道是密不可分的。随着我国管理民主化的不断加强，目前许多企业采取各种各样的形式展开了全方位的沟通活动，如高层接待日、意见箱制度、恳谈餐会、网上建议等，通过各种渠道让员工进行跨部门的讨论、思考、探索，这些过程往往潜在着无限的创意，所以一个成功的企业，其沟通渠道往往是畅通无阻的。
6．可以增强企业员工的凝聚力
员工的凝聚力是企业的重要财富。凝聚力强，表明企业对成员的吸引力强，让员工感受到“企业是我的，我是企业的。”那么，怎样增强企业员工的凝聚力呢？首先，在员工之间要提倡交流和支持。员工之间在合作中发生矛盾、产生意见是常有的事，关键是采取何种态度来处理相互间的不同意见，最好的方法就是沟通，也就是将自己的观点主动与对方交流。其次，采用群体思维的决策方法。在企业的决策过程中，倾听来自员工各方面的意见是十分重要的。从决策的科学化和民主化的意义上说，尤其要听取不同的意见，让员工将“不满”说出来。第三，企业对员工要实行绩效与报酬挂钩，包括对能与他人紧密合作的员工给予奖励，这有助于提高员工个体的满意度。第四，要重视员工间的相互信任。信任的基础是道德的行为，要建立信任关系，首先必须行为道德。道德的行为不是取得信任的充分条件，但它是必要条件。增进信任的因素主要有：组织内部自上而下和从下到上的开放式交流，并树立诚实交流的观念；让员工参与管理，并给予员工更多的参与决策的权利；提倡员工自己管理自己，让员工对企业对同事有信任感；管理层能得到员工绩效的信息，员工也能得到管理层反馈的信息。第五，开展绩效管理。绩效管理不同于一般的业绩考核的一个显著特征是：及时的绩效激励。在动态的过程考核中，对富有创造性的员工，以及绩效突出的员工，给予重奖；对绩效差的员工，及时调整岗位；对消极怠工或违反纪律的给予处罚。及时的绩效激励是一个加油站。通过动态的过程绩效管理来提高每个员工的绩效，以此推进整个企业绩效的提高,促进企业绩效目标的实现。
二、企业管理中有效沟通的影响因素
对于企业而言 , 沟通是指企业信息交流与传递的过程。在此过程中管理人员与下属通过对信息的双向交流和理解，从而达到企业内部的有效沟通。一般的沟通过程包括以下要素：信息源、接收者、信息、渠道、反馈、编码和解码、背景。在沟通过程中沟通效果的好坏不仅受到信息的发送者、接收者、渠道等因素影响，还受到企业文化、组织结构、沟通技巧等因素影响。
1．管理者的问题
管理者作为管理活动的主动行为者，其在组织沟通中应占主导地位。应该说，管理者的观念和行为不当是组织沟通中的最大障碍，他们对组织沟通的影响远远超过了组织中的其他因素。第一，管理者角色转换尚未真正完成。受传统因素影响的管理者在与下属的沟通过程中仍以家长或权威的代表者的形象出现，以自我为中心，而不是从对方和全局的立场出发看问题，在与下级的交流过程中表现得主观、武断且交流单向化而无法形成真正的平等交流，不懂得尊重、理解、关心下级，与以人为本的现代管理理念完全背离。这里，沟通似乎仍是一种施舍而不是交流信息。第二，管理者对沟通准备不足。沟通的目的尚未明确、沟通对象仍未完全确定、沟通渠道没有作深入考虑而做出选择、对沟通的宣传解释还不到位，沟通就已匆匆展开，效果显然要大打折扣。第三，思想认识上有偏差。一方面有的管理者片面认为企业外部的投资人、客户、供应商、经销商、新闻媒体、政府机构、贸易伙伴、竞争对手等影响和制约企业的发展，因而将80％的时间、精力都用于协调外部关系上，认为只要把外部沟通做好就行；另一方面表现在内部管理上，决策只是管理者说了算，企业中一些决策不能与员工沟通，怕员工知晓，怕意见不统一难以实现决策。第四，心理障碍的影响。管理者基于对自己的利益和喜好的考虑，常常无法容忍对自己不利信息的存在和散布。受此影响，在沟通中，下级亦基于自己利益和前途考虑而投管理者所好，信息的传递必然是片面而有失公允的。
2．沟通渠道的因素
首先，在沟通渠道的选择上可能存在问题。沟通的信息与选择的沟通渠道不适合，例如比较重要的沟通最好采用比较正式、清晰、准确的书面文件进行沟通，这样信息就不会在沟通过程中由于其它的原因而流失或歪曲。其次，沟通的渠道相对单一。目前，大多数企业的组织沟通还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。管理者在企业内大多只重视正式沟通，而忽视非正式沟通；只重视传统的沟通方式，而忽视现代的沟通方式。最后是沟通的单向性问题。沟通渠道内的信息流动大多只是单向性的，缺少必要与及时的反馈，使沟通失去它的真正意义而流于形式。使上层管理者无法得到员工的意见反馈，无法了解员工的需求，必然造成管理活动的盲目性。
3．企业组织结构的因素
组织结构代表着企业进行经营运作的方式，它直接或间接的影响着信息的沟通。首先，企业中的管理层次随着企业规模加大而增多，从而直接影响信息传递的质量和速度。信息传递过程中经过的环节、层次越多，信息遗漏和曲解的可能性就越大。日本的管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10％-15％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20％-25％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10％。其次，组织结构的层级容易给人造成一种心理上的压力。层次越多，基层员工越有可能感受到企业的“等级制度”与空间距离，形成无形中的心理压力与隔阂，从而间接的影响沟通的效应。
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